Dalla semplificazione amministrativa all’avvio di processi di miglioramento della qualità dei servizi, attraverso la configurazione di nuovi modelli gestionali nella organizzazione delle PA locali e delle aziende del servizio sanitario naziona

Nella complessa e numerosa produzione normativa che si sta susseguendo nell’ultimo periodo, con il presente scritto si intende offrire agli operatori della PA (dirigenti e quadri in particolare), impegnati a confrontarsi con le prospettive ( tali per ora) di un profondo cambiamento delle forme tradizionali di funzionamento delle Amministrazioni in cui lavorano, un quadro di sintesi delle teorie delle tecniche e degli strumenti che sono offerti dai cultori della materia e dalla dottrina specialistica,¹ che serva a delineare un percorso operativo attraverso cui strutturare un processo di qualità che possa contribuire a rinnovarne l’assetto organizzativo in funzione del miglioramento della qualità delle prestazioni, dei servizi e dei modelli gestionali.

La ridotta dimensione dell’ente, se da un lato avrebbe certamente bisogno di una maggiore considerazione da parte del legislatore, che molto spesso tende a sottovalutare le differenze sostanziali che vi sono tra gli enti anche dello stesso comparto, tuttavia non preclude la possibilità di sviluppare reali cambiamenti nelle modalità di gestione e nella proposta di servizi ai propri cittadini che ne usufruiscono per obbligo o per libera scelta.

Il presente lavoro prende spunto e riferimento dalle Linee Guida elaborate dal Dipartimento della Funzione Pubblica e dalle iniziative sostenute per la Pianificazione e il monitoraggio del miglioramento della PA pubblicate sul sito web www.qualitapa.gov.it . ²

Obiettivo sostanziale di ogni PA bisogna che diventi la costruzione di un modello organizzativo che faccia del miglioramento continuo e della soddisfazione dell’utenza (sia interna che esterna) il punto nevralgico della pianificazione strategica e direzionale dell’ente.³

Partendo dall’assunto che regole e procedure sono sempre necessarie e che contribuiscono a dotare l’organizzazione di solide fondamenta, garantendo rigore, disciplina e risultati ripetibili, qui si afferma che esse non sono sufficienti per assicurare la qualità dei risultati e ancor meno il miglioramento continuo. Quando il fine è mantenere e migliorare nel tempo l’adeguatezza della organizzazione ai propri fini, occorre dotare la struttura amministrativa di modelli di qualità.

I modelli di Total Quality Management (TQM) a cui si riferiscono i più recenti programmi di miglioramento continuo della qualità sono strumenti manageriali, che aiutano a gestire in qualità l’intera organizzazione. Essi possono comprendere l’uso delle Norme ISO 9000, con o senza certificazione formale, per garantire (nell’intera organizzazione o più spesso in una sua parte) che certi risultati siano raggiunti con un elevato grado di affidabilità (ad esempio là dove la vita, la salute e la sicurezza delle persone è fondamentale o dove lo è il rispetto rigoroso dei tempi o la sicurezza di beni importanti).

Ma il maggior valore che oggi tali modelli esprimono è dato dall’introduzione dei risultati di performance ed in primo luogo dei risultati percepiti dai destinatari dei risultati stessi, dove risulta evidenziata la distinzione fondamentale fra “qualità erogata”, misurabile dall’erogatore come output dei propri processi e la “qualità percepita”, misurabile solo interpellando il destinatario (cliente o portatore di interesse ).

Assumendo tale innovazione come elemento determinante per dare al processo di miglioramento della qualità un valore di continuità nel tempo in relazione con il mutare dell’organizzazione e delle condizioni esterne, oltre che degli obiettivi che le vengono assegnati per una sempre maggiore efficienza ed efficacia del proprio agire in risposta ai bisogni e alle richieste dei cittadini, diventa fondamentale che, qualunque modello venga scelto, il suo utilizzo preveda il diretto coinvolgimento di tutte le risorse che di tale processo di miglioramento sono destinatarie.

In primo luogo va considerato e riconosciuto il ruolo fondamentale di coloro che operano a diretto contatto con gli utenti dei servizi, in quanto essi possono rappresentare un efficace canale per rilevare e trasferire al vertice della Amministrazione, le loro richieste e le loro attese, oltre che la loro percezione della qualità erogata. Ma al tempo stesso essi, nella loro duplice veste di fornitori e di fruitori dei servizi, sono in grado di esprimere giudizi diretti sui processi di lavoro e sulla loro efficienza.

Ora se la produzione esperienziale consente di disporre di diversi strumenti utilizzabili per la raccolta di esigenze, proposte, osservazioni e giudizi dall’interno come dall’esterno dell’organizzazione, bisogna evitare che l’utilizzo di tali strumenti rimanga confinato in qualche progetto speciale e che si riduca ad una rilevazione occasionale e isolata dal sistema di programmazione aziendale, difficilmente potendo offrire in tal caso reali ed utili contributi al miglioramento dell’organizzazione.

Per produrre un risultato proficuo occorre invece costituire e attivare reti di comunicazione attraverso le quali le informazioni e le proposte fluiscano con continuità da tutti i punti di terminali dell’organizzazione fino al vertice, in una sorta di autovalutazione continua che impegna tutta la struttura.

Nelle intranet delle Amministrazioni pubbliche sono sempre più frequenti le pagine dedicate alla raccolta di opinioni e di suggerimenti o per sondaggi e rilevazioni.

Tali strumenti di immediata accessibilità possono diventare validi canali informativi di supporto ai sistemi già esistenti di rilevazione dei dati , in funzione del miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia nella risposta ai bisogni dei destinatari dei servizi (siano essi utenti interni all’organizzazione o utenti esterni).

Per essere efficace tuttavia la rete di comunicazione interna deve essere precedentemente pianificata rispetto agli strumenti, ai canali utilizzati e ai contenuti, facendovi partecipare lo stesso personale, verso il quale andrà attuato un costante sforzo informativo, motivazionale e di sensibilizzazione, al fine di evitare che sia vissuto come un ulteriore adempimento puramente di carattere amministrativo. ⁴

Ma anche i fruitori esterni dei servizi possono e debbono essere coinvolti direttamente, sia nella elaborazione del programma di miglioramento, che nella pianificazione delle iniziative di sviluppo di nuove modelli operativi, oltre che nelle fasi di monitoraggio e verifica, ridefinizione e aggiornamento del sistema organizzativo.

Invero la consuetudine di vicinanza al cliente/cittadino che si va diffondendo attraverso la creazione di reti di feedback strutturate, consente di avere le informazioni necessarie al miglioramento non solo nei momenti formali delle indagini di customer satisfaction, ma continuativamente, in un rapporto diretto che permette al cittadino di essere partecipe attivamente dei processi di programmazione e gestione dei servizi che a lui sono rivolti.

Del resto anche l’indagine di customer satisfaction non deve essere intesa come un sondaggio d’opinione finalizzato a misurare il consenso della cittadinanza nei confronti del livello politico o il grado di notorietà dell’Amministrazione, oppure come uno strumento per la raccolta di dati a fini statistici, ma nemmeno uno strumento di misurazione dell’adeguatezza del personale e dei servizi a diretto contatto con il l’utente.

L’indagine di customer satisfaction nella sua corretta accezione bisogna che sia destinata a misurare la capacità dell’organizzazione di generare valore per il cittadino, sotto ogni aspetto del servizio che va a rilevare (tecnico, relazionale, ambientale, di immagine, economico, organizzativo).⁵

Il codice dell’Amministrazione digitale spinge questo concetto ancora oltre, proponendo agli enti locali l’uso di strumenti informatici per realizzare l’obiettivo della riorganizzazione ed aggiornamento dei servizi resi, mediante lo sviluppo dell’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, sulla base di una preventiva analisi delle reali esigenze dei cittadini e delle imprese, anche utilizzando strumenti per la valutazione del grado di soddisfazione degli utenti.

L’ascolto dei cittadini e la comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e di gradimento degli stessi da parte degli utenti sono fondamentali per programmare interventi di miglioramento della qualità. In questa logica, il servizio pubblico deve iniziare a considerare il cittadino e le imprese come «clienti» da soddisfare, referenti da ascoltare e aiutare nelle loro richieste di assistenza. La tecnologia può aiutare gli enti in questo compito, permettendo di comprendere, prevedere e rispondere alle richieste degli interlocutori di un’organizzazione. Grazie al monitoraggio delle istanze dei cittadini, all’analisi e allo studio di risposte efficaci, ogni Amministrazione potrebbe anticipare e risolvere problematiche di pubblica utilità, favorendo le relazioni con i cittadini, massimizzando il livello di fiducia, nella prospettiva di governare meglio.⁶

La stessa rilevazione del grado di soddisfazione delle attività e dei servizi, non può limitarsi ai soli beneficiari, ma bisogna che si estenda anche a tutti i portatori di un interesse qualificato rispetto alla politica della amministrazione e della azienda.

Tra questi, ad esempio, i fornitori dei beni e servizi necessari per realizzare gli interventi, coloro che attuano gli interventi per conto delle istituzioni ed infine tutti coloro che possono vedere in qualche modo influenzati direttamente o indirettamente i propri interessi dall’attività della Amministrazione. ⁷

Sulla base di queste premesse di seguito viene proposto un percorso metodologico per arrivare alla costruzione di un Piano di miglioramento continuo della qualità .

Preliminarmente all’avvio di un tale percorso occorre peraltro avere una chiara visione di insieme sul panorama normativo vigente, con il quale si sta andando a definire il nuovo assetto organizzativo e funzionale della PA.

Non è certamente questa la sede per una elencazione esaustiva delle normative che si sono susseguite negli ultimi anni, che tuttavia possono essere ricondotte a tre principali aree di intervento: la semplificazione, la digitalizzazione e la trasparenza .

La normativa sulla semplificazione⁸ riguarda principalmente la riduzione degli adempimenti amministrativi e dei controlli sulle imprese e la loro sostituzione con autocertificazioni finalizzate al rilascio di autorizzazioni e concessioni o alla partecipazione a procedure ad evidenza pubblica, la acquisizione diretta da parte della PA delle informazioni dei dati e dei documenti presso le istituzioni competenti e il divieto di richiedere e ricevere certificati da parte dei privati, le nuove modalità di comunicazione con i cittadini e le imprese attraverso i canali telematici e l’utilizzo del domicilio digitale, la riduzione dei termini di svolgimento dell’istruttoria e di conclusione dei procedimenti amministrativi a cui si ricollega il diritto all’indennizzo forfetario e automatico per il cittadino in caso di mancato rispetto da parte della Pa, la riforma della disciplina delle conferenze di servizio, la comunicazione e l’invio di documenti per via telematica tra Pa.

Già per dare attuazione a tale complesso di riforme e ancor più per garantire al cittadino l’esercizio di tali diritti, la Pa deve necessariamente adeguare i propri sistemi e strumenti operativi; ma certamente più complesso è il processo che la PA deve mettere in atto per addivenire ad una completa riorganizzazione dei propri sistemi di lavoro ( che da ora in avanti sarebbe opportuno chiamare sistemi di qualità ).

In questo contesto non vanno naturalmente sottovalutate le necessarie garanzie che la PA deve dare rispetto alla legittimità dei propri procedimenti e dei propri atti, oltre che alla riservatezza dei dati e delle informazioni tutelate.

Un’altra area di intervento per l’adeguamento della Amministrazione alle nuove normative è quella della digitalizzazione ⁹ riguardante l’introduzione dell’utilizzo della firma elettronica sui documenti creati in formato digiatale, l’utilizzo della Posta Elettronica Certificata per la comunicazione con il cittadino e le imprese e per la trasmissione dei documenti con valore legale, le nuove modalità di gestione della documentazione amministrativa in formato elettronico e la graduale dematerializzazione dei documenti cartacei a cui segue la sostituzione degli attuali sistemi di archiviazione, la attivazione del protocollo informatico e la riforma del procedimento amministrativo in funzione della raccolta della relativa documentazione nel fascicolo informatico ed infine la messa a disposizione dei cittadini dei sistemi di pagamento elettronici dei servizi ¹⁰.

Si tratta di importanti innovazioni introdotte nella prima fase del programma di digitalizzazione della pubblica amministrazione iniziato con il Dlgs 7 marzo 2005, n. 82 a cui sta ora seguendo l’attuazione del Piano di e-governement 2012 con il quale si intende raggiungere l’obiettivo di portare a compimento l’applicazione del Codice dell’Amministrazione Digitale.¹¹

La terza area di intervento a cui va dedicata una attenzione particolare è quella della trasparenza, da cui discende l’obbligo per le Amministrazioni di attivare sui propri siti istituzionali una apposita sezione denominata “Amministrazione Trasparente “ al cui interno sono da pubblicare dati informazioni e documenti.

Enti e aziende sono tenute ad adottare un Programma triennale per la trasparenza da aggiornare annualmente, in cui sono definite le misure i modi e le iniziative previste, finalizzate all’attuazione degli obblighi di pubblicazione previsti dalla normativa. Le misure del Programma triennale sono da collegare con le misure e gli interventi previsti dal Piano di prevenzione della corruzione di cui il Programma per la trasparenza costituisce di norma una sezione. Gli obiettivi indicati nel Programma per la trasparenza sono da formulare in coerenza con gli strumenti di programmazione strategica.

Per l’organizzazione dei contenuti dei siti istituzionali, la normativa detta regole vincolanti, fatta salva la facoltà degli enti di inserire in ogni sottosezione ed in una sezione in calce alla tabella allegata, altri contenuti eventualmente ritenuti utili per garantire un maggiore livello di trasparenza.

Si tratta complessivamente di cambiamenti e di riforme di forte impatto sulle Amministrazioni Pubbliche, la cui attuazione (non solo burocratica) richiede investimenti rilevanti in termini di risorse economiche ma soprattutto umane.

Tuttavia la ridefinizione delle modalità e dei processi di lavoro in attuazione alle suddette normative, non può andare disgiunta dalla pianificazione e avvio di un programma di miglioramento continuo della qualità di cui i nuovi modelli di funzionamento della PA non sono altro che gli strumenti operativi.

La premessa per avviare un piano di miglioramento della qualità è la autovalutazione dell’attuale organizzazione, finalizzata ad individuarne i punti di forza e di debolezza per poi pianificare specifiche azioni da monitorare nel tempo.

L’autovalutazione peraltro è funzionale anche a favorire processi di condivisione, di scambio, di compartecipazione e di delega delle responsabilità che motivano ed incentivano il personale, oltre che ad ottenere una fotografia dell’organizzazione basata non solo su dati oggettivi, ma anche sugli aspetti relazioni e del benessere organizzativo che non sempre sono percepiti e percepibili dal management; consente inoltre di puntare l’attenzione sul cliente/utente/cittadino, rendendolo il principale motore dei cambiamenti e delle verifiche sulle iniziative che vengono successivamente intraprese. ¹²

Scopo dell’autovalutazione/autodiagnosi è quindi comprendere lo stato e le potenzialità dell’organizzazione riguardo a quelle competenze e capacità (capability) che risultano critiche rispetto alla mission che l’organizzazione stessa si prefigge.

Non esiste un solo approccio o l’approccio “giusto” per condurre l’autovalutazione, ma l’esperienza delle organizzazioni più avanzate ha dimostrato che ogni organizzazione deve scegliere l’approccio più adatto alla propria realtà, agli obiettivi che si propone di conseguire e al contesto in cui si trova a operare in quel preciso momento.

I criteri più significativi che l’organizzazione dovrebbe considerare per la scelta dell’approccio da adottare per condurre l’autovalutazione sono i seguenti:¹³

• il livello di maturità dell’organizzazione, ovvero il livello di comprensione e integrazione del

TQM nell’organizzazione stessa, in particolare il livello di coinvolgimento diretto che il vertice dell’organizzazione è disposto a assumere;

• i tempi complessivi di realizzazione dell’autovalutazione per ottenere i primi risultati concreti (miglioramento);

• il tipo di struttura organizzativa;

• le risorse disponibili ;

• il livello di accuratezza e completezza richiesto e desiderato ;

• gli obiettivi dell’iniziativa.

Allo scopo di supportare le Amministrazioni pubbliche nella pianificazione dei processi di autovalutazione finalizzati alla definizione di azioni per il miglioramento continuo della qualità dei servizi e della loro organizzazione, è stato definito a livello europeo con la cooperazione di diversi stati membri uno strumento di TQM denominato CAF (Common Asssment Framework ).

Per le sue caratteristiche di strumento pensato appositamente per il settore pubblico, e per la sua limitata onerosità in termini di costi e di tempi di applicazione, il CAF è particolarmente utile e adatto anche alle amministrazioni che hanno ancora scarsa familiarità con le logiche del miglioramento continuo. Il modello è stato progettato per poter essere utilizzato in qualsiasi settore della Pa, salva in ogni caso l’opportunità di una sua personalizzazione in relazione alle caratteristiche della singola amministrazione, salvo il rispetto degli elementi costitutivi del modello stesso.¹⁴

In fase di avvio dell’autovalutazione vanno innanzitutto individuati i fattori caratterizzanti l’organizzazione, al fine di evitare di disperdere risorse ed energie su processi che non hanno rilevanza sostanziale.

A questo proposito vanno presi a riferimento gli obiettivi strategici dell’amministrazione rispetto ai propri utenti finali e ai propri stakeholders .

La struttura a nove elementi del modello CAF descrive gli aspetti principali che devono essere presi in considerazione nell’analisi di qualsiasi organizzazione.

Da un lato i cinque fattori caratterizzanti l’organizzazione (ossia le leve organizzative) sono individuati nella leadership, nella gestione delle politiche e delle strategia, nella gestione del personale, nella gestione delle risorse e nella gestione dei processi. Dall’altro i risultati ottenuti (attraverso misure di percezione e indicatori di funzionamento) sono ricondotti a quattro, ossia la soddisfazione dei cittadini/clienti, la soddisfazione del personale, l’impatto delle politiche sul sistema sociale e i risultati della gestione. Ciascuno di tali elementi è articolato in una serie di sottoelementi, che identificano le principali dimensioni che devono essere considerate.

Al fine di contenere al minimo il fattore soggettivo della valutazione, bisogna che essa per quanto più possibile sia supportata da evidenze documentali e dalle percezioni dei soggetti terzi che ne sono coinvolti in qualità di compartecipi non responsabili o di fruitori (siano essi interni o esterni all’organizzazione).

Nella scelta tra i possibili approcci e in particolare tra l’approccio all’autovalutazione diffusa e l’approccio all’autovalutazione selettiva¹⁵, in relazione al livello di diffusione e di penetrazione che si vuole raggiungere all’interno dell’organizzazione, il primo è certamente da preferire in quanto, oltre a consentire interventi di miglioramento settoriali, ha anche il vantaggio di favorire una maggiore durata e continuità nel tempo al processo di miglioramento che ne potrà scaturire.

Per una effettiva e soprattutto efficace partecipazione del personale al processo di autovalutazione, bisognerà a tal fine necessariamente considerare non solo i fattori di alto livello strategico di cui è responsabile la Direzione Generale e la dirigenza, ma anche quelli in cui il personale è più direttamente coinvolto e alla cui realizzazione contribuisce con il proprio apporto professionale, allo scopo di sviluppare il confronto dialettico e l’empowerment, mediante la creazione di un ambiente che faciliti la formulazione di idee e suggerimenti da parte del personale, coinvolto sistematicamente a prescindere dal livello gerarchico, nell’analisi dei problemi e nella definizione degli obiettivi delle attività.

A tal fine possono assumere rilevanza l’attività di formazione del personale, la gestione delle informazioni e della conoscenza all’interno dei singoli settori, la disponibilità effettiva e l’adeguatezza dei sistemi informativi e degli strumenti tecnologici nella gestione dei processi e delle attività di propria competenza, come pure l’adeguatezza delle risorse rispetto agli obiettivi e la capacità di utilizzo delle somme stanziate per la gestione dei servizi e per il loro sviluppo, tenuto conto delle procedure attualmente vigenti e della possibilità di acquisizione di risorse esterne per il finanziamento di nuovi progetti.

Il TQM esige in questo senso un cambiamento di prospettiva nei confronti del ruolo e dell’importanza del personale, al fine di considerare le persone non più come elementi di sistemi burocratici, che si governano dettando regole e controllando i risultati, ma come la parte creativa e produttiva del sistema organizzativo.

A livello operativo l’autovalutazione dei fattori può essere organizzata attraverso un foglio di raccolta e descrizione dei punti di debolezza (e di forza ) ed una griglia per l’attribuzione dei punteggi (che non servono immediatamente a capire le cause, ma semplicemente a dare la misura relativa dell’entità delle debolezze, per poter successivamente definire le priorità di intervento).

La valutazione dei risultati di performance differisce sostanzialmente dalla valutazione dei fattori, essendo essa essenzialmente quantitativa, in relazione ai parametri di valutazione scelti e non una valutazione diagnostica.

Per i risultati il giudizio di valutazione verte su tre aspetti :

• quanto tali risultati si discostano dagli obiettivi posti;

• quanto si discostano dai concorrenti o benchmark assunti a riferimento;

• quanto si è migliorato o peggiorato rispetto al passato (giudizio di qualità nell’ottica del miglioramento continuo).

Non è ancora a questo livello che si individuano i fattori organizzativi sui quali si deve agire per migliorare i risultati.

Il risultato del processo di autovalutazione sarà un documento contenente principalmente i punti di forza dell’organizzazione e le aree da migliorare . ¹⁶

Completata la fase dell’autovalutazione si pongono le basi per la costruzione del Piano di miglioramento di cui vengono di seguito illustrati i contenuti principali. ¹⁷

Il primo passo consiste nel razionalizzare i risultati dell’autovalutazione descritti nel documento di autovalutazione, per comprendere come utilizzarli al meglio a livello delle varie aree della struttura.

Si esamineranno a tal fine i punti di forza e le aree da migliorare in ciascun settore per evidenziarne la rilevanza e se ne effettuerà quindi un’analisi trasversale per ricercarne i collegamenti e le coerenze e verificare gli impatti delle forze e delle debolezze riscontrate sulle strategie e sulle politiche dell’amministrazione.

Per ciascuna delle aree da migliorare saranno quindi definite le possibili iniziative di miglioramento.

Alla base della scelta tra le possibili alternative a disposizione per migliorare determinate condizioni critiche, è necessario inserire una ulteriore fase analitica, quella incentrata sulla definizione del problema (problem setting) in grado di dare una spiegazione plausibile delle cause delle criticità, individuando con precisione gli elementi da modificare con le azioni di miglioramento.

E’ importante quindi che la definizione del problema da affrontare sia accompagnata da una diagnosi che dimostri, con sufficiente evidenza empirica, quali sono i fattori che causano tale situazione e su cui sarà poi necessario intervenire per ridurli o rimuoverli, nel caso di fattori negativi; oppure per rafforzarli, nel caso di fattori positivi.

Il passaggio successivo è quello di cercare la soluzione per il problema identificato, ragionando su più possibili alternative.

Una volta identificate le alternative utili per ottenere un miglioramento, si tratta di individuare l’alternativa migliore, e cioè quella che soddisfa maggiormente dal punto di vista del rapporto costi benefici .

Quindi vi è la necessità di attribuire un valore quali-quantitativo ai potenziali miglioramenti individuati.

Il risultato di questo lavoro sarà una lista preliminare delle aree da migliorare, scelte sulla base del contributo potenziale che la soluzione di quei problemi può dare al conseguimento delle strategie e dei risultati di performance attesi.

Infine per consentire all’organo di indirizzo politico amministrativo o alla Direzione di disporre di tutte le informazioni utili per la scelta delle priorità è inoltre necessario considerare le risorse e i tempi necessari a porre in essere i potenziali miglioramenti identificati.

A tal fine va svolta da parte di ciascun referente responsabile del settore interessato una analisi dettagliata del tempo lavoro, delle risorse umane e professionali necessarie, oltre che dei costi e degli eventuali investimenti necessari, tenuto conto della possibilità di ottimizzare l’utilizzo delle risorse esistenti e di avvalersi della collaborazione e supporto di altri enti, mediante la stipula di accordi o convenzioni.

Dopo aver individuato le priorità di miglioramento, al fine di realizzare soluzioni efficaci e durature, eliminando la causa dei problemi e cercando non solo di migliorare, ma di trasformare le aree deboli in punti forti che rimangano tali nel tempo, è necessario che per ciascuna iniziativa sia definito un progetto specifico comprendente gli obiettivi generali, i relativi indicatori e target, le responsabilità, il piano temporale delle attività, le risorse necessarie per la realizzazione, il sistema di valutazione e monitoraggio delle diverse azioni.

Il passo conseguente alla individuazione ed elaborazione dei progetti è infine la stesura del Piano di miglioramento, allo scopo di inserire le varie azioni in un disegno strategico di lungo periodo in grado di sfruttare il potenziale di integrazione e di sostegno reciproco che le varie iniziative possono avere, in funzione della realizzazione di un disegno coerente degli interventi, della evidenza di una preventiva analisi e selezione tra diverse possibili alternative e l’individuazione delle soluzioni migliori tra quelle praticabili, della individuazione delle priorità e come organizzazione in senso temporale degli interventi.

La struttura proposta per un efficace Piano di miglioramento prevede che lo stesso disponga almeno dei seguenti contenuti minimi. ¹⁸

Una prima sezione sarà dedicata al contesto organizzativo e agli obiettivi del Piano, ossia alla riflessione sulle missioni principali dell’ente e sulle priorità da perseguire tenuto conto del contesto (interno ed esterno) di intervento, evidenziando i collegamenti tra le criticità rilevate attraverso l’autovalutazione e i miglioramenti da perseguire.

E’ la parte attraverso cui vengono presentati i problemi da affrontare e le ragioni che giustificano i contenuti del Piano; in particolare, dovrebbe presentare gli elementi che consentono di interpretare in modo coerente ed integrato i progetti proposti.

La seconda sezione sarà dedicata ai progetti che si intende attuare, descritti sulla base di una griglia di caratteristiche.

I progetti vanno elencati secondo l’ordine di priorità. Per ciascun progetto andranno riportate le seguenti informazioni :

• la descrizione del progetto, la chiara identificazione e descrizione del problema (ossia della condizione che si intende migliorare);

• la definizione dei tempi delle modalità di intervento sul problema;

• i contenuti e il prodotto dell’intervento (ossia l’output del progetto) ;

• le modalità di diffusione e realizzazione e cioè il processo di gestione delle attività (fasi, attività, tempi, responsabilità);

• le risorse che si prevede di utilizzare (finanziarie, umane, tecnologiche, ecc.);

• i risultati attesi e gli indicatori che possono rappresentare il raggiungimento di questi obiettivi;

• le modalità del monitoraggio ( come si organizza la rilevazione e la messa a disposizione delle informazioni per controllare lo stato di avanzamento del progetto e i suoi risultati).

Una terza sezione sarà dedicata al project management degli interventi e alla loro programmazione in un’ottica temporale di breve e medio periodo.

In questa sezione sarà rappresentato il programma temporale delle attività, articolato in fasi e responsabilità.

Una quarta ed ultima sezione sarà infine dedicata alla attuazione e presidio del Piano, contente la descrizione delle modalità di controllo delle fasi attuative delle attività e di intervento in caso di criticità: dovranno in particolare essere individuati i soggetti responsabili delle azioni di monitoraggio e controllo, di rilevazione e sistematizzazione dei dati di reporting ed infine le modalità(procedure) di segnalazione dei ritardi o delle criticità e di intervento risolutivo, con il coinvolgimento diretto della struttura interessata nella eventuale revisione dell’autoanalisi e nella proposta di nuove possibili soluzioni delle criticità rilevate.

Con la approvazione del Piano di miglioramento da parte dell’organi di indirizzo politico-amministrativo si conclude la fase programmatoria alla quale segue la fase operativa, alla cui realizzazione potranno essere ricollegati gli obiettivi di performance individuale e organizzativa ed i relativi incentivi economici, fermo restando che il processo di miglioramento sarà un processo continuo che di anno in anno si rinnova e si alimenta di nuovi elementi di valutazione e programmazione, per assumere la valenza di metodologie di lavoro.