Controllo, giurisdizione e budgeting

Controllo, giurisdizione e budgeting

Sabetta Sergio

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L’art. 7 della L. n. 15/09 e l’art. 17 del D. L. n. 78/09 nel trasformare i rapporti operativi e di gevernance, quindi indirettamente del controllo, pone in evidenza la differenza di impostazione tra la funzione giurisdizionale e quella del controllo, per lungo tempo le due funzioni sono convissute coperte dal prevalere dell’aspetto giuridico nell’osmosi delle interpretazioni normative, la trasformazione iniziata con la L. n. 20/94 ha posto le premesse per probabili rotte di collisione.
         Il negare la necessità del coordinamento in una finzione di indipendenza delle varie Sezioni ha portato all’anarchia e alla progressiva detessitura dell’ordito istituzionale, con un bellissimo effetto a macchia di leopardo ottimo ai fini creativi ma pessimo per l’amministrare, coprendo talvolta con il concetto di indipendenza probabili rapporti personalistici tra controllante e controllato, coinvolgendo in questo la funzione più propriamente giurisdizionale.
         Il commissariamento che di fatto si è attuato con la finanziaria 2008 ( art.3, c. 62-63) al fine di ricalibrare i controlli ponendo un coordinamento più efficace, ha posto in evidenza le contraddizioni che si era tentato di minimizzare sotto la copertura dell’indipendenza magistratuale.
         Lo stesso rifugiarsi su attività quali il controllo del rispetto del Patto di Stabilità presenta notevoli limiti, se si considera la difficoltà di gestione di queste regole nei periodi di crisi economica ( F. Cerisano, Il Patto si fa flessibile. E regionale, 40,Italia Oggi, 18/6/09 – M. Esposito, Patto di stabilità più flessibile, 14, Italia Oggi , 3/7/09), trattandosi di regole pro-cicliche che obbligano i Governi a diminuire le spese e aumentare le tasse nei momenti di crisi invertendo di fatto il processo durante la crescita economica con la conseguente trasformazione di una attività apparentemente rigida quale è il controllo contabile in una attività con forti valutazioni macroeconomiche.
         Anche i fenomeni finanziari quali i derivati presentano notevoli difficoltà valutative creando possibili contrasti tra l’attività del controllo e quella giurisdizionale per danno erariale, come del resto indirettamente evidenziato dalla recente stampa nazionale ( M. Longo, Quella catena di Sant’Antonio dei bond regionali, 1, Il Sole 24 Ore, 17/6/09 – I. B., I derivati nel mirino: inchiesta in tutta Italia, 41, Il Sole 24 Ore, 11/6/09), circostanza che può richiamarsi anche per il settore dei pareri alle Autonomie.
         Il processo di budgeting nella sua complessità necessita l’utilizzo di indicatori ed obiettivi a completamento dei dati finanziari ed una forte connessione con i sistemi di controllo e di performance, risulta pertanto rilevante l’aspetto culturale nella gestione e valutazione dei dati fisici e finanziari non essendo sufficiente una rigidità normativa e procedurale sempre possibile di adattamenti.
         Risulta del tutto evidente che il controllo si pone in posizione complementare con il potere politico, anche se questi può essere espressione della più elevata funzione legislativa delle Camere rispetto al potere operativo del Governo, ma mai in termini dialettici e indipendenti propri del potere giudiziario.
         Sia che si proceda in termini rigidi o con regole elastiche la valutazione si esaurisce prevalentemente al livello base della legittimità con una facilità di manipolazione dei dati e delle norme superiori all’aspettativa determinata dalla ristrettezza costituzionale, la mancanza di una effettiva cultura economico – amministrativa condivisa viene di fatto a mancare sopraffatta dalla cultura giuridico -formale esaltata dall’osmosi controllo-giurisdizione.
         L’esperienza del controllo si trasforma nella prevalenza del giuridico, con un problema di governance nel non ammettere la diversa tipologia delle funzioni per diversi tipi di organizzazioni, ma comunque sempre a rischio di corto circuito del sistema per rapporti impropri semplificati dall’appartenenza allo stesso sistema, da qui nasce prepotente la necessità di un minimo sistema di controllo interno non basato solo su dati statistici ma bensì su filtri e controlli sul campo. Viene di fatto a porsi un doppio problema culturale, ossia di visione, necessitando una mentalità dei rapporti economici, e di correttezza etica tra le due funzioni in una distinzione tra ethos ed etica, né si può procedere per esperimenti scientifici, essendo il metodo non adatto ai cambiamenti radicali strategici, bensì ai soli aspetti tattici definibili ex-ante e misurabili con il coinvolgimento della stessa dirigenza.
 
 
Sergio Sabetta
 
 
Bibliografia
 
 
·        V. Perrone, Le strutture organizzative di impresa, Egea 1999;
·        C. Ricciuti, Organizzazione aziendale, CEDAM 2000;
·        M. Petrocelli, Il controllo gestionale delle risorse umane; Apprendimento Organizzativo, un modello evolutivo di misurazione, De Qualitate, 5-6, 2000;
·        L. Hinna, Pubbliche amministrazioni, cambiamenti di scenario e strumenti di valutazione interni, CEDAM 2002;
·        M. Cerami – P. Detti, La progettazione dell’ingegneria gestionale, Cerami, 1999;
·        H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino 1996;
·        F. Nuti, La valutazione economica delle decisioni pubbliche, Giappichelli 2001;
·        T. H. Davemport, Quegli esperimenti che migliorano il business, 66- 77, Harvard Business Review,472009, Strategi’s Ed. 

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