Valutazione, organizzazione e misurazione dei risultati nelle Università. Riflessioni su un percorso ancora da compiere

Valutazione, organizzazione e misurazione dei risultati nelle Università. Riflessioni su un percorso ancora da compiere

Redazione

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Prendiamo spunto dalla recente pubblicazione di un interessante volume “Venere allo Specchio” Valutazione, accountability, organizzazione delle Università, edizioni ETS 2013, per evidenziare come l’Università costituisce un ambito interessante per una riflessione sui rapporti tra management, valutazione e misurazione. Negli ultimi anni un movimento forte di riforma si è diffuso in tutta Europa e ha portato all’istituzione di organi, sistemi e procedure finalizzate alla valutazione dei principali risultati dell’attività universitaria, quali l’insegnamento, la ricerca e i diversi servizi tecnico amministrativi. Il concetto di valutazione dei risultati e quello di assicurazione della qualità sono divenuti riferimenti obbligati per i processi di riforma dei sistemi universitari, anche come necessario contrappeso dell’autonomia riconosciuta agli atenei. Nell’ambito delle attività di valutazione, pur nella molteplicità dei metodi proposti e sperimentati, largo spazio è stato assunto dai tentativi di misurazione di aspetti specifici dei prodotti e dei servizi erogati. In particolare, al pari delle altre amministrazioni pubbliche, le università sono coinvolte nel processo di managerializzazione che tende, più di tutte le altre, ad evidenziarne il carattere di aziendalità. Il perseguimento delle condizioni di economicità, richiesto dal generale processo di riforma in atto, si traduce inevitabilmente nella necessità di disporre di adeguati strumenti direzionali a supporto delle decisioni del management universitario fra i quali efficaci strumenti di pianificazione, programmazione e controllo. In particolare, l’implementazione di idonei strumenti di controllo negli Atenei risente del rapporto conflittuale esistente tra l’autonomia universitaria e l’introduzione di logiche manageriali provenienti dall’esterno. È pacifico, infatti, che il tanto atteso riconoscimento dell’autonomia ad opera della Legge 168/1989, ha costituito per anni il limite invalicabile per qualsiasi sistema di controllo esterno delle performance. Da più parti si è sostenuto il rilievo degli indicatori, variamente composti e combinati, come misure oggettive di efficienza ed efficacia delle diverse attività. Gli indicatori sono considerati anche possibile e naturale riferimento per un ranking degli atenei per livello di qualità e quindi per l’allocazione delle risorse pubbliche destinate alla formazione superiore. Sin dall’entrata in vigore del d.lgs. 150/2009 le Università hanno da subito interpellato la CiVIT sui termini di applicazione della Riforma Brunetta e la Commissione ha deliberato l’11 marzo 2010 con la delibera n. 09 in tema di applicabilità del decreto legislativo n. 150/2009 alle Università. La CiVIT, si legge, “esprime l’avviso” che le Università non siano tenute ad istituire gli Organismi indipendenti di valutazione giacché l’attività di valutazione continua ad essere svolta dai Nuclei di valutazione ai sensi della legge n. 537/1993, come integrata e modificata dalla legge n. 370/1999. Ad ogni modo, prosegue la Commissione, le Università sono comunque destinatarie della nuova disciplina dettata dal decreto legislativo n. 150/2009 in materia di contrattazione collettiva e sono, quindi, chiamate a svolgere, “seppure in piena autonomia e con modalità organizzative proprie”, procedure di valutazione delle strutture e del personale al fine di promuovere, anche attraverso l’utilizzo di sistemi premianti selettivi, il merito e il miglioramento della performance organizzativa e individuale. La delibera conclude nell’auspicare “la celere definizione delle modalità di raccordo con l’attività affidata all’Agenzia nazionale di valutazione del sistema universitario e della ricerca (ANVUR), non appena sia adottato il Regolamento sulla struttura ed il funzionamento dell’Agenzia e si sia insediato l’organo direttivo”, nonché il prosieguo degli incontri con la CRUI per formulare possibili proposte sulle citate modalità di raccordo attività che allo stato non è stata completata.

Si tratta, a ben vedere, di un fondamentale punto di partenza per le Università in quanto, nel riconoscere la loro autonomia, la Commissione le investe dell’importante compito di raccordare l’applicazione della valutazione delle performance individuale con il proprio ordinamento. La legge 240 del 2010 (c.d. riforma Gelmini) con l’articolato palinsesto dei decreti collegati e dei provvedimenti connessi (le numerose leggi di riforma del pubblico impiego e le norme in tema di spending review), incidono a fondo sui pilastri della vita degli atenei: sistema di finanziamento, politiche di reclutamento, valutazione della didattica e della ricerca, pianificazione e gestione finanziaria, organizzazione interna e misurazione della performance anche nell’ambito del self-assessment. In questa logica, la valutazione è concepita come strettamente collegata a un processo di programmazione e controllo dell’intero sistema e ogni amministrazione ha cercato in primo luogo di attivare un ampio patrimonio informativo, sistemicamente concepito e comprensivo di banche dati quantitative e di indagini qualitative. Lo sforzo è stato di mettere a disposizione degli organi di governo del sistema, ma anche degli atenei, degli studenti e delle loro famiglie, dei terzi interessati, strumenti di informazione trasparente e affidabile, al tempo stesso tempestivi e alimentati in continuazione. D’altra parte, l’esperienza dei paesi che hanno affrontato da più tempo e con maggiore determinazione questa strada, l’Inghilterra in primo luogo, mette in luce la difficoltà e la contraddizione di rendere compatibili le due diverse logiche della spinta per l’efficienza attraverso forme di regolazione e intervento dall’alto e lo schema dello sviluppo professionale e organizzativo gestito nelle realtà di base e tendente al miglioramento della qualità e dell’efficacia In un confronto tra le diverse esperienze internazionali, si riconosce ormai che i processi di assicurazione della qualità non funzionano allo stesso modo dentro le università e all’interno delle imprese e neppure all’interno delle stesse università. In linea generale i risultati dell’università non restano al suo interno ma sono considerati a livello politico e hanno un’ampia ripercussione. A maggior ragione questo avviene quando questi stessi risultati sono collegati a processi formali che influiscono sull’allocazione delle risorse, oppure a forme di ranking che posizionano in modo differenziato le diverse università in classifiche che vengono portate a conoscenza del pubblico. È più che naturale in tale situazione che le università sviluppino strategie per nascondere le proprie debolezze e per enfatizzare i propri punti di forza: ma si tratta di comportamenti che ostacolano e vanificano i presupposti di un aperto processo di miglioramento della qualità. Sarebbe pertanto auspicabile, come evidenziato nella pubblicazione indicata, che la misurazione della qualità avvenga sempre più utilizzando i metodi e i sistemi di qualità introdotto in ambito europeo e internazionale come ad esempio il percorso del CAF (Common Assessment Framework) o anche lo strumento del BSC (Balance Scorecard), come strumento di valutazione delle prestazioni e di governance delle strutture universitarie anche alla luce del decreto Brunetta n. 150 ma anche delle recenti leggi in tema di spending review (si veda quanto contenuto nella legge n.135/2012). Si tratta di prendere atto del passaggio da un modello burocratico, meccanicistico, (Burns e Stalker, 1961) coerente con un’economia della stabilità e caratterizzato dal “potere degli uffici”, ad un modello adhocratico, organicistico (Mintzberg, 1983; Maggi, 2000) più coerente con un’economia della flessibilità e caratterizzato dalle competenze professionali e relazionali, che si è ormai compiuto in molte realtà aziendali e che trova terreno fertile nelle università dove sempre di più i membri dell’organizzazione hanno visto il proprio ruolo arricchirsi di nuove dimensioni di comportamento richieste, pur all’interno della stessa mansione formale. Si pensi ad esempio all’evoluzione del ruolo del capo (da supervisore-controllore a mentore, coach, leader); oppure ai processi di “empowerment” organizzativo, conseguenti alla riduzione dei livelli gerarchici, che richiedono agli individui di assumere ruoli maggiormente autonomi e che dovranno in futuro sviluppare le attività di una moderna ed efficiente organizzazione nelle università.

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