Da più parti si richiama la necessità della formazione di un sistema di valori comune per la classe dirigente quale elemento di congiunzione tra progetto strategico ed attività operativa.
I nuovi modelli organizzativi fondati su ampie deleghe necessitano di sistemi valoriali di performance, ma anche di una cultura amministrativa dei risultati atta a far funzionare il modello stesso orientando i comportamenti individuali verso l’aspetto organizzativo, pena l’inefficienza e il pericolo di nepotismo considerando lo stress organizzativo e i rischi che un cambiamento comporta nel passaggio da un sistema “chiuso” ad un sistema “aperto”.
Il funzionamento delle organizzazioni pur condizionato dalla forma è, come ampiamente dimostrato dalla dottrina (De Toni, Marcovig, Nonino), determinato dai collegamenti della struttura informale che attraverso proprie relazioni influisce sulle performance individuali e quelle organizzative, tanto che si è recentemente individuata una nuova figura chiamata pilus prior la quale, possedendo competenza lavorativa, disponibilità e capacità di problem solving, assume il ruolo chiave di leader informale emergente e come tale acquista una forte valenza implicita nel gruppo.
Passare grandi quantità di tempo insieme ad individui capaci permette di assimilare mediante osservazione, l’intelligenza quindi nasce anche come conseguenza della cultura (C. Van Schaik).
Sorge pertanto la necessità di recuperare l’aspetto etico dei valori collaborativi senza per questo negare l’utilità del conflitto come scambio, senza che vi sia come esito finale l’isolamento dell’individuo, circostanza che condurrebbe alla fratturazione organizzativa, all’esaltazione dei silos.
Il controllo dell’aggressività come dell’azione egoistica individuale è necessario per il mantenimento della cooperazione, se si vuole non solo mantenere, ma al contrario incrementare il flusso di scambio necessario allo sviluppo.
Nell’immediato il successo di un individuo egoista è superiore a quello del soggetto cooperativo, in quanto risparmia le proprie energie sfruttando le capacità altrui, ma nel diffondere la propria cultura con l’imitazione ne riduce progressivamente il successo rendendo inefficiente l’organizzazione stessa, incapace di crescere e svilupparsi, l’inganno prende il controllo fino a compromette il funzionamento del gruppo (Turner).
La funzione legittimante di una leadership è quindi anche di impedire lo smembramento dell’organizzazione per azioni aggressive ed egoistiche interne, le quali impediscano lo sviluppo di una cultura che nasca dalla trasmissione delle informazioni necessarie alla soluzione dei problemi. In questo non può negarsi una certa contingenza presente in tutte le azioni umane, tuttavia questa può essere contenuta dalla misurazione delle performance secondo una correlazione tra strategie, strutture organizzative e implicazioni culturali interne.
Le stesse informazioni di natura contabile, se da un punto di vista gerarchico acquistano una valenza di controllo, nelle relazioni laterali diventano informazioni che possono facilitare la comunicazione e quindi una integrazione culturale fondata non solo sullo scambio ma anche sui risultati.
I sistemi di controllo condivisi, nel favorire comunicazione ed interscambio informativo, influiscono verticalmente e lateralmente sia sulla centralizzazione che sul decentramento delle decisioni, con una possibile maggiore trasparenza ( Busco, Giovannoni, Piantoni).
Uno dei maggiori vantaggi della trasparenza derivante dallo scambio di informazioni è il consolidarsi nel tempo di un rapporto di fiducia, quale elemento portante di un consolidato sistema culturale che non veda nella delega “ una discrezionalità quasi invisibile, priva di responsabilizzazione, opaca, non valutata né valutabile” (Fosti), questo non solo per la dirigenza ma anche nelle deleghe a livelli operativi di funzionario responsabile di unità semplici.
Affinché la performance sia effettivamente valida necessita il coinvolgimento nella modulazione degli indicatori dei cittadini – utenti, mediante dibattiti con le associazioni, oltre che sottoporre i suoi risultati all’opinione pubblica ( Calciolari), di qui la necessità di un corretto rapporto informativo con la stampa.
Dobbiamo tuttavia considerare che una nuova cultura manageriale, in particolare pubblica, non può essere fondata solo sull’analisi, la pianificazione e il controllo, ma deve avere anche qualcosa di superiore al puro meccanicismo riduzionista, qualcosa di progettuale, partecipativo ed emozionale, in grado di passare dall’aspetto weberiano del controllo sociale all’aspetto creativo, senza scadere nello scambio nepotistico ed assistenziale, ma diventando elemento di una nuova progettazione sociale che ne legittimi la funzione.
Ideologie atte a leggere le azioni del gruppo, insieme a miti, linguaggi, simboli, riti sono tutte manifestazioni che socializzano e creano status plasmando la cultura del gruppo e dando espressione ai valori basilari della coalizione dominante (Tosi, Pilati), la coerenza di tali manifestazioni deve essere fondamentale nel plasmare una cultura per risultati secondo un modello progettuale, che nel superare l’aspetto puramente distributivo e di controllo non scivoli nella conflittualità permanente e nel favoritismo.
D’altronde è quasi impossibile cambiare radicalmente in quanto, come osserva Perrone nel suo editoriale Winter in Venice, siamo vincolati da processi di esperienza ed apprendimenti passati, dovendo utilizzare prevalentemente vecchi strumenti di cui siamo già esperti mentre apprendiamo l’uso dei nuovi strumenti che ci siamo costruiti. Questo in presenza di vincoli nel sistema amministrativo tanto più stringenti per la necessità del mantenimento di una competenza, che eviti imprevedibilità e discrezionalità tali da minare il rapporto di fiducia che dovrebbe legare la comunità alle sue istituzioni.
Se la conoscenza organizzativa è incorporata nella routine, si che vi è sempre una miscela variabile di cambiamento e immobilismo nel suo progressivo mutare, tanto maggiori dovranno essere le qualità creative e lo stimolo all’innovazione in senso emozionale e partecipativo.
Tempo e pazienza diventano elementi imprescindibili del cambiamento realizzabile, in contrasto con la frenesia degli analisti finanziari e la necessità di risultati immediati (Perrone). La cultura della valutazione non può essere ridotta a meccanismi dell’immediato anche se pur necessari, ma deve essere unita all’immaginifico indispensabile per progettare e vivere in termini positivi il cambiamento, identificando il percorso in atto come un andare verso una terra promessa, senza per questo negarne le difficoltà.
Sergio Sabetta
Bibliografia
· A. F. De Toni – M. Marcovig – F. Nonino, Organizzazione informale nella prospettiva dell’analisi dei network, E. & M., 93-114, 4/2007, Etas;
· L. Hinna, Pubbliche amministrazioni: cambiamenti di scenario e strumenti di controllo interno, CEDAM, 2002;
· Carel Van Schaik, Il segreto dell’intelligenza, Le Scienze, 72-79, 6/2006;
· P. E. Turner, Virus truffatori e teoria dei giochi, Le Scienze, 60-67, 1/2006;
· C, Busco – E. Giovannoni – G. Piantoni, Strategie globali e misurazione delle performance, E. & M., 73-92, 2/2009, Etas;
· G. Fosti, “Liberare la crescita” del management pubblico, E. & M., 34-36, 1/2009, Etas;
· S. Calciolari, Performance management nella pubblica amministrazione, E. & M., 105-119, 1/2009, Etas;
· H. L. Tosi – M. Pilati, Comportamento organizzativo, Egea 2008;
· V. Perrone, Winter in Venice. Riflessioni sul cambiamento ( e la politica), E & M., Editoriale 3-8, 3/2008, Etas;
· V. Perrone, Il coraggio di cambiare. E & M., 3-8, 4/2008, Etas.
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