L’implementazione di un modello sui sistemi di Controllo di Gestione di un Ministero: un caso pratico.

L’implementazione di un modello sui sistemi di Controllo di Gestione di un Ministero: un caso pratico.

Guzzo Antonio

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Supponiamo di essere un dirigente del Ministero dei Trasporti e di dover svolgere una
relazione tecnica relativa all’uso dei Sistemi di controllo di gestione da presentare al
Direttore Generale. La relazione sarà cosi impostata:
“Il Sistema di Controllo di gestione che si utilizzerà sarà di tipo activity based costing che
avrà come mission quello di garantire l’organizzazione, la programmazione e lo sviluppo
del sistema della mobilità attraverso il coordinamento delle infrastrutture per il trasporto
terrestre, marittimo e aereo. Tale modello si basa sul principio della competenza
economica cioè che ad ogni fatto amministrativo deve essere associato il relativo costo
(inteso come il valore delle risorse impiegate per realizzarlo) indipendentemente dalla
spesa (intesa come esborso sostenuto per l’acquisizione delle risorse stesse). I vantaggi
derivanti dall’utilizzo di tale modello sono generalmente riconducibili all’ottimizzazione
dei costi grazie all’applicazione del New Pubblic management (cioè la necessità di
adattare alla gestione di una pubblica amministrazione i principi di gestione di
un’impresa privata).
Per poter effettuare un’implementazione verso tale modello sarà necessario :
1) riformulare l’intera organizzazione che sarà costituita da Presidente del Consiglio
dei Ministri, Ministro, capi dipartimento, direzione generale, divisione;
2) ottimizzazione delle risorse umane mediante un processo di riallocazione e di
distribuzione delle competenze.
Tale configurazione organizzativa consentirà il raggiungimento degli obiettivi strategici
attraverso l’identificazione e la valorizzazione delle risorse impiegate.
I motivi per cui risulta di fondamentale importanza passare al nuovo modello sono
essenzialmente riconducibili all’esigenza da parte del Ministero, di dover misurare. Tale misurazione verrà espletata
la produttività delle singole unità organizzative
tramite l’utilizzo di un sistema di indicatori cosi dettagliato:
1) indicatori di prodotto, che rispondono alla necessità di rendere misurabili i prodotti
corrispondenti a ciascuna attività. Verranno classificati dai responsabili degli “uffici per il
controllo di gestione”, che, confrontandosi direttamente con le unità organizzative
titolari delle attività, attribuiranno, a ciascun prodotto o sottoprodotto, il relativo
indicatore;
2) indicatori di efficienza tecnica o di produttività, che misurano l’attitudine del
processo produttivo a trasformare risorse (input) in risultato (output) e sono
rappresentati dal rapporto fra input ed output. Nello start-up del sistema di controllo di
gestione del Ministero, l’input è rappresentato dal numero di ore-uomo assorbite dalla
realizzazione di un determinato prodotto o sottoprodotto, mentre l’output è quantificato
tramite gli indicatori di quel prodotto o sottoprodotto;
3) indicatori di efficienza economica, derivati dagli indicatori di efficienza tecnica
attribuendo alle risorse umane il corrispondente valore economico. Sono anch’essi

rappresentati da rapporti fra input e output, in cui, però, l’input corrisponde al costo
delle ore-uomo assorbite dalla realizzazione di un determinato prodotto o sottoprodotto,
mentre l’output è ancora rappresentato dagli indicatori di quel prodotto o sottoprodotto;
4) indicatori di efficacia, che misurano se e in quale misura l’utilizzo dell’output ha
permesso il conseguimento degli obiettivi programmati.
Alla luce di questo nuovo sistema di controllo di gestione sarà necessario realizzare le
seguenti attività:
1) Realizzazione di un supporto informatico per il controllo di gestione che ci
consentirà di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati ed eventuali
azioni di scostamento (gap analysis);
2) Creazione di un sistema di controllo strategico che avrà il compito di supportare
gli attuali processi di gestione strategica degli obiettivi amministrativi e finanziari.
Tali attività verranno svolte in maniera sinergica da:
1) vertice politico che promuoverà la realizzazione del sistema, ne verificherà
l’utilizzo assegnando specifici obiettivi strategici ed operativi ai Centri di
Responsabilità.
2) vertice amministrativo, che sarà supportato dai coordinatori per il controllo di
gestione e che sarà finalizzato sia al continuo aggiornamento delle attività,
prodotti e indicatori, sia nell’utilizzazione di reportistica ad hoc.
(a cura del Dottor Antonio Guzzo – Responsabile
CED-Sistemi Informativi del Comune di Praia a Mare)

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