L’area amministrativa nelle aziende sanitarie: profili per una “rifunzionalizzazione” del sistema.

 

In una sanità che cambia, dove il prodotto salute viene ad essere sempre più valorizzato in funzione di una corretta razionalizzazione della spesa sanitaria e dove le aziende sono chiamate a perseguire obiettivi di efficienza, la capacità di gestire le risorse a disposizione assume un’importanza fondamentale ai fini manageriali. L’apparato amministrativo delle aziende è quello che sicuramente più fatica a tenere il passo dell’innovazione necessaria a perseguire i predetti obiettivi. La figura professionale del dirigente amministrativo nell’odierna realtà sanitaria aziendalistica, nonché l’area funzionale nella quale esercita la propria attività, possiamo dire che riveste un profilo manageriale di tenue livello, sul quale si possono aprire rilevanti filoni di riflessione. Proveremo a svilupparne qualcuno senza coltivare l’ambizione di essere esaustivi, anche perché l’argomento si presenta molto vasto ed aperto ad una pluralità di considerazioni e approfondimenti.

Il punto di partenza dell’analisi è la constatazione di un certo peggioramento di funzionalità dell’apparato amministrativo, per lo più derivante dalla crisi del modello burocratico, di fronte ai processi di aziendalizzazione e, in particolare, alle modificazioni delle pressioni che l’ambiente esercita sulle aziende. Se il modello burocratico e quello professionale erano riusciti a produrre un equilibrio accettabile nelle condizioni di ambiente prevalenti negli anni ottanta, i cambiamenti intervenuti successivamente (introduzione del modello aziendale, aumento del grado di autonomia delle aziende, maggiore responsabilizzazione sui risultati generali di azienda e su quelli economici in particolare) hanno messo in discussione prevalentemente il primo, lasciando così esposto alle pressioni maggiori (interne ed esterne) il settore amministrativo.

E’ a questo settore che viene infatti oggi richiesto il cambiamento più radicale rispetto alle modalità di funzionamento consolidate. Ciò che viene richiesto è il passaggio da una concezione “amministrativistica” (neutralità e orientamento agli atti) della propria funzione a una che privilegi la strumentalità dell’azione amministrativa rispetto ai processi produttivi e più in generale rispetto al perseguimento dei fini aziendali. [1]

 

 

 

In termini molto generali, la prospettiva che si pone per l’area amministrativa è quella di un’alternativa tra due tracciati evolutivi radicalmente diversi. Il primo, da considerarsi come un rischio da evitare, è caratterizzato da un deperimento o marginalizzazione del settore in quanto tale a favore, da una parte di forme di “autosufficienza professionale” e dall’altra di un trasferimento di funzioni agli organi di staff, unità ormai ampiamente diffuse nelle aziende. A questo primo scenario si potrebbe pervenire attraverso le seguenti fasi logiche:

a)        con l’evoluzione dell’ambiente alcuni settori dell’azienda tendono a modificare i propri comportamenti, in particolare le “linee operative”, per affrontare adeguatamente le modificazioni della domanda e le nuove pressioni competitive, esprimono una maggiore richiesta di risorse e servizi normalmente intermediati dal settore amministrativo;

b)       quest’ultimo non riesce ad adeguare con sufficiente rapidità e profondità le proprie modalità di funzionamento e mantiene sostanzialmente inalterati i livelli di funzionamento assicurati ai propri clienti interni;

c)        questi, per alcune funzioni considerate particolarmente critiche e che per loro natura risultano più facilmente appropriabili, si autonomizzano dotandosi di proprie competenze e meccanismi;

d)       altre funzioni di uguale criticità e che possono trovare risposta solo a livello aziendale vengono trasferite agli staff o vengono affidate in outsourcing a società di consulenza;

e)        ai servizi amministrativi rimangono solo le funzioni di routine e a scarso contenuto professionale, con un effetto di ulteriore deperimento della capacità di risposta.

Il principale punto debole della prospettiva appena delineata, su cui è imperniato il giudizio di “non desiderabilità”, è che comporta un sostanziale spreco di risorse. Viene infatti dato per scontato che una parte delle risorse umane che costituiscono l’azienda sia fondamentalmente inutilizzabile. Piuttosto che stimolare e supportare processi di adeguamento del comparto amministrativo ai nuovi bisogni, si ritiene più utile “bypassare”, laddove possibile, la funzione anche a costo di un deperimento progressivo non solo delle capacità di risposta, ma anche delle stesse potenzialità di adeguamento.

 

 

 

Il secondo percorso evolutivo, quello che potrebbe rivelarsi di maggiore utilità per le aziende in un’ottica di medio periodo e su cui parecchie aziende stanno impegnandosi, prevede una “rifunzionalizzazione” e rivitalizzazione dell’area amministrativa tramite un’acquisizione o potenziamento delle competenze gestionali e una equilibrata ripartizione dei compiti tra strutture nuove (ad es. staff e nuove unità dipartimentali) e strutture consolidate (servizi amministrativi). Per la concreta realizzazione di questo secondo scenario risultano come elementi critici:

a)       il consolidamento e la diffusione di competenze gestionali di base per tutto il settore amministrativo con approfondimenti mirati sulle singole funzioni o strumenti a seconda dei diversi settori o ruoli;

b)       la modificazione di orientamenti culturali non coerenti con la prospettiva proposta e l’affermazione e diffusione di nuovi modelli di ruolo;

c)       un ricambio generazionale (nuovi dirigenti adeguatamente formati) che non si limiti alle sole posizioni e compiti innovativi, ma investa anche le attività più tradizionali.

Per specificare meglio le coordinate di massima di quella che abbiamo sopra definito come una “equilibrata ripartizione di compiti” può risultare utile cercare di ipotizzare quali possono essere le linee di sviluppo per alcuni nuclei consolidati di attività amministrative.

Il settore personale è probabilmente quello al quale le nuove esigenze aziendali pongono una richiesta di cambiamento più intensa. Queste esigenze sono chiare e rilevanti: si tratta di costruire una funzione di gestione del personale. Le variabili chiave per la gestione del personale, che sono state per lungo tempo al di fuori dell’ambito aziendale, oggi sono state riaffidate alle aziende e la capacità di utilizzarle sarà probabilmente ciò che differenzierà un’azienda dalle altre. Il problema che si pone è come sviluppare accanto alle tradizionali funzioni di amministrazione del personale le nuove funzioni di gestione e sviluppo delle risorse umane e se le due aree possano convivere nello stesso “contenitore organizzativo” (un servizio personale che includa amministrazione e gestione). La sfida di un unico contenitore, che consentirebbe un elevato grado di integrazione tra i diversi meccanismi che convergono sul personale, sembra oggi difficilmente affrontabile dalla maggior parte delle aziende principalmente per un duplice ordine di motivi rintracciabili, il primo, nella necessità di disporre di un incubatore per le funzioni innovative, ed il secondo, nella scarsità di persone che dispongano oggi delle competenze e delle caratteristiche adatte a ricoprire il ruolo di responsabile del personale. Pochi degli attuali responsabili del personale (amministrazione) per formazione e orientamenti sembrano in grado di assolvere alla funzione di “capo del personale”, acquisizioni dall’esterno mostrano il duplice limite della peculiarità delle aziende sanitarie pubbliche per cui le competenze maturate in altre aziende potrebbero risultare poco spendibili e dei livelli retributivi che le aziende sanitarie sono in grado di offrire e, infine, chi sta iniziando a sperimentare la funzione di gestione del personale è spesso ancora troppo poco legittimato per assumere un ruolo di così grande potere e responsabilità. Se la soluzione quasi obbligata è quella di porre tale funzione in posizione di staff, eventualmente supportato da competenze esterne, che inizia a sperimentare e a costruire gli strumenti per la gestione, ciò non significa che l’amministrazione del personale possa rimanere così com’è attualmente. Quest’area necessita infatti di: – una focalizzazione dei propri contenuti (gli aspetti amministrativi del rapporto con i dipendenti e i collaboratori), al fine di eliminare quelle ambiguità che impediscono una esplicita assunzione di responsabilità e fanno venire meno gli stimoli allo sviluppo; – una decisa razionalizzazione e modernizzazione delle modalità operative prevalenti anche attraverso l’informatizzazione delle procedure, rispetto alla quale in questo settore c’è ampio spazio; – un “raccordo forte” con la funzione di gestione del personale che permetta di allineare i diversi meccanismi e inizi a porre le basi per la costruzione di un settore integrato.

 

 

 

Anche il settore economico-finanziario è soggetto a esigenze intense di cambiamento, a partire dalla progressiva ed ormai compiuta eliminazione della contabilità finanziaria e dalla sua sostituzione con quella economico patrimoniale. La gestione della contabilità finanziaria, che avendo una funzione autorizzativa rappresentava un passaggio chiave del processo decisionale, costituiva non solo l’oggetto principale dell’attività del settore, ma anche la fonte di un rilevante potere organizzativo. La gestione che avrebbe dovuto essere meramente tecnica del sistema finiva spesso quindi per affidare un potere sostanziale, almeno di veto o di ostruzione, alla ragioneria. Il passaggio da una “contabilità delle decisioni” a una “contabilità degli effetti” e il contestuale trasferimento del controllo sulle decisioni ad altri meccanismi (es. budget) corre il rischio di indebolire e svuotare il ruolo di questa unità, a meno di un suo deciso impegno (e legittimazione) su nuove aree. Le prospettive di sviluppo dovrebbero basarsi almeno su:

a)      una riacquisita competenza, in termini di responsabilità e di capacità effettive, su tutti i sistemi di rilevazione contabile e quindi sulla contabilità generale, ma anche su quella analitica[2];

b)      una espansione e qualificazione delle competenze verso l’area della gestione finanziaria intesa in senso aziendale (es. strumenti innovativi per il finanziamento degli investimenti).

Per quanto riguarda le unità deputate a gestire i processi di acquisto, l’evoluzione non può che ricalcare lo schema generale di abbandono della pura gestione amministrativa verso assunzioni di responsabilità e utilizzo di strumenti gestionali. In questo caso si tratta di passare dalla gestione della gara alla gestione dell’intero processo di acquisto assumendosi anche la responsabilità della qualità (rispondenza dei beni acquisiti ai requisiti) e dei prezzi di acquisto. Il passaggio non è evidentemente semplice in quanto presuppone lo spostamento delle competenze dalle regole (norme giuridiche) ai contenuti (prodotti, dinamiche dei mercati di approvvigionamento, fornitori) in aziende caratterizzate da estrema differenziazione dei beni e servizi da acquisire e dal contenuto fortemente specialistico (elevata integrazione nei processi professionali) di molti di essi. Tutto ciò implicherà e comporterà una ristrutturazione profonda nell’attuale organizzazione di queste unità e un riaggiustamento degli attuali (squilibrati) rapporti con le componenti professionali nell’acquisizione di molti beni e servizi di diretto utilizzo nei processi assistenziali.

Una prospettiva per molti versi analoga è quella che si offre a quello che può essere definito il settore tecnico e logistico. Qui la rifunzionalizzazione passa attraverso la capacità di:

a)      diventare effettivamente responsabile nei confronti dei clienti interni, in altre parole riuscire ad agire come dei veri e propri fornitori di servizi spesso in concorrenza con altri fornitori;

b)      assumere il ruolo di gestore complessivo delle risorse materiali e dei flussi di queste all’interno dell’azienda;

c)      gestire i necessari e complessi processi di outsourcing (governo dei servizi esternalizzati).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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