Gli strumenti per la lotta alla corruzione: una sfida etica

Gli strumenti per la lotta alla corruzione: una sfida etica

di Ciancio Daniela

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La diffusione e gli effetti del fenomeno corruttivo hanno costituito  oggetto di numerosi studi che hanno interessato l’intera Europa così come l’Italia.  Al di là delle motivazioni di carattere etico i rilevanti effetti che la corruzione ha sul sistema delle economie hanno fatto assurgere il tema della prevenzione ad un rilievo sovranazionale. Così, a partire dagli anni novanta sono state stipulate convenzioni internazionali e, successivamente, messe a punto politiche, raccomandazioni e altri strumenti atti a identificare, misurare e contenere il fenomeno della corruzione. In qualità̀ di Stato aderente (dal 2007) al G.R.E.C.O- Group of States against corruption (Consiglio d’Europa) [1], l’Italia è stata sottoposta a valutazione da parte del Gruppo una prima volta nel 2009 e nel rapporto finale scaturito rilevato che: “malgrado la determinata volontà della magistratura inquirente e giudicante di combatterla, la corruzione è percepita in Italia come fenomeno consueto e diffuso, che interessa numerosi settori di attività”, si evidenzia che i settori maggiormente interessati al fenomeno della corruzione sono quelli dell’urbanistica, dello smaltimento rifiuti, degli appalti pubblici, della sanità e della pubblica amministrazione in genere.

Successivamente il Gruppo ha formulato un Rapporto finale e ventidue raccomandazioni in cui si evidenziava l’esigenza di attuare misure efficaci di prevenzione della corruzione, tra cui:

1. l’adozione di programmi o piani anticorruzione;

2. l’elaborazione e la prescrizione di standard etici coerenti e applicabili a tutti i funzionari pubblici

3. l’elaborazione e la prescrizione di standard chiari e vincolanti in materia di conflitto di interessi applicabili a tutti i soggetti che esercitano funzioni in seno alla pubblica amministrazione;

4. l’introduzione di un sistema di protezione per i soggetti che, in buona fede, segnalano casi sospetti di corruzione all’interno della pubblica amministrazione (whistleblowers).

La Commissione dell’UE è  poi intervenuta con una ulteriore comunicazione, in cui, premessa la stima del costo della corruzione all’economia dell’UE pari a circa 120 miliardi di euro l’anno ovvero l’1% del PIL dell’UE, ha predisposto l’adozione della “Relazione anticorruzione dell’UE”, che dovrà essere pubblicata ogni due anni a partire dal 2013, con lo scopo di monitorare e valutare gli interventi messi in  atto dagli Stati membri nella lotta alla corruzione e per promuovere un maggior impegno politico. Complessivamente, le indicazioni provenienti dalle organizzazioni sovranazionali evidenziano l’esigenza di perseguire  tre seguenti obiettivi principali nell’ambito delle strategie di prevenzione:

 ridurre le opportunità che si manifestino casi di corruzione;

 aumentare la capacità di scoprire casi di corruzione;

 creare un contesto sfavorevole alla corruzione.

 Quanto appena velocemente detto è il contesto e l’incipit che ha spinto l’Italia ad emanare le norme in materia di lotta alla corruzione con  la legge 6 novembre 2012, n. 190, entrata in vigore il 28 novembre 2012   con cui sono state approvate le “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione ” e nella quale la formulazione della strategia nazionale anticorruzione è finalizzata al perseguimento degli obiettivi strategici individuati dagli organismi sovranazionali.

L’elaborazione e l’attuazione della strategia tiene conto  comunque dei seguenti elementi/vincoli:

 il vincolo derivante dal carattere imperativo della normazione, che ha disciplinato appositi istituti che debbono essere implementati obbligatoriamente;

 il vincolo derivante dal carattere non omogeneo delle amministrazioni ed enti coinvolti, che richiede adattamenti e forme di flessibilità;

 il vincolo derivante dall’invarianza finanziaria, stante la mancanza di un finanziamento ad hoc nella legge e nei decreti attuativi.

L’assetto normativo in materia di prevenzione della corruzione è  stato successivamente completato con il contenuto dei decreti attuativi:

–         Decreto Legislativo 31 dicembre 2012, tu 235, recante “Testo unico delle disposizioni in materia di incandidabilità e di divieto di ricoprire cariche elettive e di Governo conseguenti a sentenze definitive di condanna per delitti non colposi, a norma dell’articolo 1, comma 63, della legge 6 novembre 2012, n. 190”;

–          Decreto Legislativo 14 marzo 2013 n. 33, recante il “Riordino della disciplina
riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”;

–          Decreto Legislativo 8 aprile 2013, n. 39, recante “Disposizioni in materia di
inconferìbilità e incompatibilità di incarichi presso le pubbliche amministrazioni e presso gli enti privati in controllo pubblico, a norma dell’articolo 1, commi 49 e 50,della legge 6 novembre 2012, n. 190″;

–          Decreto del Presidente della Repubblica 16 aprile 2013, n, 62, avente ad oggetto “Regolamento recante codice di comportamento dei dipendenti pubblici,a norma dell’articolo 54 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165”, pubblicato sulla G.U.n.129 in data 4 giugno 2013.

L’Italia si è allineata così ai paesi più avanzati nella lotta alla corruzione prevedendo:

– l’individuazione di una autorità indipendente come autorità anticorruzione;

– l’introduzione del risk management (piani di prevenzione del rischio);

– il rafforzamento dei codici di condotta dei dipendenti pubblici;

– la protezione dei dipendenti che segnalano illeciti nella Pubblica Amministrazione;

– la trasparenza totale e una rafforzata disciplina per evitare il conflitto di interessi.

In linea con la normativa europea  è stato anche introdotto  nel nostro ordinamento un sistema organico di prevenzione della corruzione con la predisposizione di un processo di formulazione e attuazione delle strategie di prevenzione della corruzione articolato su due livelli quello nazionale e quello decentrato.

 A livello  “nazionale”, il   Dipartimento della Funzione Pubblica predispone, sulla base di linee di indirizzo adottate da un Comitato interministeriale, il Piano Nazionale Anticorruzione[2]; il Comitato interministeriale previsto dall’art. 1, comma 4, della l. n. 190 è stato istituito con d.p.c.m. 16 gennaio 2013.

Al secondo livello, quello “decentrato”, ogni amministrazione pubblica definisce un Piano  Triennale di Prevenzione della Corruzione – P.T.P.C.,- che, sulla base delle indicazioni presenti nel P.N.A. effettua l’analisi e valutazione dei rischi specifici di corruzione e conseguentemente indica gli interventi organizzativi volti a prevenirli. Questa articolazione – precisa la Funzione Pubblica – risponde alla necessità di conciliare l’esigenza di garantire una coerenza complessiva del sistema a livello nazionale e di lasciare autonomia alle singole amministrazioni per l’efficacia e l’efficienza delle soluzioni. La legge disciplina, da un lato, il contenuto dei Piani (comma 9), dall’altro, i rapporti tra il P.N.A. e i Piani Triennali di Prevenzione della corruzione, da adottarsi da parte delle:

a) amministrazioni centrali, ivi compresi gli enti pubblici non economici nazionali, le agenzie, le università e le altre amministrazioni di cui all’art. 1, comma 2, del d.lgs. n. 165 del 2001 diverse da quelle di cui al punto b) (comma 5);

b) amministrazioni delle regioni e delle province autonome di Trento e Bolzano e degli enti locali, nonché degli enti pubblici.

Le amministrazioni centrali «definiscono e trasmettono» il loro Piano Triennale al Dipartimento della funzione pubblica. 

La funzione principale del P.N.A. è quella di assicurare l’attuazione coordinata delle strategie di prevenzione della corruzione nella pubblica amministrazione, elaborate a livello nazionale e internazionale. Il sistema deve garantire che le strategie nazionali si sviluppino e si modifichino a seconda delle esigenze e del feedback ricevuto dalle amministrazioni, in modo che possano essere definiti  precisi  ed incisivi strumenti di prevenzione. Inoltre, l’adozione del P.N.A. tiene conto dell’esigenza di uno sviluppo graduale e progressivo del sistema di prevenzione, nella consapevolezza che il successo degli interventi dipende in larga misura dal consenso sulle politiche di prevenzione, dalla loro accettazione e dalla concreta promozione delle stesse da parte di tutti gli attori coinvolti. I contenuti del P.N.A. sono strutturati in tre sezioni:

–          Nella prima sezione  sono esposti gli obiettivi strategici e le azioni previste, da implementare a livello nazionale nel periodo 2013-2016; sono inoltre indicati i target attesi per effetto dell’entrata in vigore della legge, dei decreti attuativi e della diffusione del P.N.A.

–          Nella seconda sezione  è esposta  la strategia di prevenzione a livello decentrato, ossia a livello di ciascuna amministrazione, e contiene le direttive alle pubbliche amministrazioni per l’applicazione delle misure di prevenzione, tra cui quelle obbligatorie per legge. Un ruolo fondamentale in questo contesto è rappresentato dall’adozione del P.T.P.C., con il quale viene disegnata la strategia di prevenzione per ciascuna amministrazione.

–         La terza sezione contiene indicazioni circa le comunicazioni dei dati e delle informazioni al D.F.P. e la finalizzazione dei dati successivamente alla raccolta per il monitoraggio e lo sviluppo di ulteriori strategie.

Il P.N.A. in quanto strumento finalizzato alla prevenzione adotta un concetto di corruzione di ampia accezione: le situazioni rilevanti sono più ampie delle fattispecie previste dal codice penale negli artt. 318, 319 e 319 ter, c.p., e non ricomprendono solo l’intera gamma dei delitti contro la pubblica amministrazione disciplinati nel Titolo II, Capo I, del codice penale, ma tutte quelle situazioni in cui – a prescindere dalla rilevanza penale –  venga in evidenza un comportamento deviante dai fini istituzionali dell’amministrazione, si riscontri, al fine di ottenere vantaggi privati, un abuso da parte di un soggetto del potere a lui affidato o, a causa dell’uso a fini privati delle funzioni attribuite, si determini un malfunzionamento dell’amministrazione, quindi ogni qualvolta vi sia inquinamento dell’azione amministrativa. 

I principali strumenti previsti dalla normativa, oltre all’elaborazione del P.N.A.,e all’ adozione dei P.T.P.C  sono :

 adempimenti di trasparenza

 codici di comportamento

 rotazione del personale

 obbligo di astensione in caso di conflitto di interesse

 disciplina specifica in materia di svolgimento di incarichi d’ufficio – attività ed incarichi extra-istituzionali

 disciplina specifica in materia di conferimento di incarichi dirigenziali in caso di particolari attività o incarichi precedenti (pantouflage – revolving )

incompatibilità specifiche per posizioni dirigenziali

disciplina specifica in materia di formazione di commissioni, assegnazioni agli uffici, conferimento di incarichi dirigenziali in caso di condanna penale per delitti contro la pubblica amministrazione

 disciplina specifica in materia di attività successiva alla cessazione del rapporto di lavoro (pantouflage – revolving doors)

 disciplina specifica in materia di tutela del dipendente che effettua segnalazioni di illecito (c.d. whistleblower)

 formazione in materia di etica, integrità ed altre tematiche attinenti alla prevenzione della corruzione.

Figura centrale che vigila ed opera nella implementazione delle politiche di prevenzione e lotta alla corruzione è quella del responsabile della prevenzione e della corruzione; il P.T.P.C. per una sua adeguata articolazione oltre al responsabile della prevenzione deve indicare:

–           i soggetti coinvolti nella prevenzione con i relativi compiti e responsabilità ( ad es dirigenti, dipendenti che operano nelle aree di rischio …..);

–          le cd aree di rischio, effettuando le opportune valutazioni in aggiunta a quelle aree obbligatorie già individuate dalla norma (art. 1, comma 16, legge 190 del 2012 );

–            le misure previste obbligatoriamente dalle prescrizioni di legge e dal P.N.A.  incluse quelle ulteriori, ossia facoltative, con indicazione della tempistica  e del collegamento  ai “soggetti”cui imputare compiti e  responsabilità  anche in relazione ad eventuali interventi di implementazione e miglioramento del suo contenuto.

–          Gli adempimenti, i compiti e le responsabilità inseriti nel P.T.P.C. devono essere inseriti nell’ambito del c.d. ciclo delle performances.

Il P.T.C.P. deve essere delineato coordinando gli adempimenti relativi agli obblighi di trasparenza previsti nel d.lgs. n. 33 del 2013  e gli adempimenti posti in essere dall’amministrazione con  il P.T.T.I. (sia nella forma “autonoma” sia nella forma di sezione del P.T.P.C.).

Il Ministero della Giustizia ad esempio ha mosso i primi passi verso l’attuazione della legge L. 190 del 2012  provvedendo alla nomina del responsabile della prevenzione e della corruzione e pubblicando nel dicembre 2013 la prima relazione (ai sensi dell’art.1, comma 14 della legge suddetta) recante i risultati dell’attività svolta nel primo anno dall’entrata in vigore della legge.

Nella relazione il responsabile da conto di:

–          aver ultimato il piano triennale di amministrazione da sottoporre al Ministro per l’emanazione entro la scadenza di legge (gennaio 2014);

–          aver rilevato, stante la complessità organizzativa del ministero, la necessità di avere dei referenti in ciascuna delle articolazione organizzative per poter efficacemente attuare ed implementare delle strategie efficaci per la prevenzione della corruzione;

–          aver deciso di considerare, in questa prima fase di attuazione della legge, le aree a rischio già definite dall’art. 1, comma 16 della L. 190 del 2012 rinviando ad un momento successivo l’individuazione di ulteriori aree di rischio da ricomprendere nell’azione di prevenzione sulla base delle prime indicazioni fornite dai referenti;

–          aver avviato una ricognizione delle esigenze formative per organizzare la formazione prevista dalla norma stessa ed erogata dalla SNA ( art.1, comma 5 L. 190/2012) dei dirigenti delle aree a rischio, ovvero:

  • autorizzazioni e concessioni
  • acquisizione e progressione del personale
  • affidamento di lavori, servizi e forniture
  • concessione ed erogazione di sovvenzioni, sussidi, contributi, nonché attribuzione di vantaggi economici di qualsiasi genere a persone o enti pubblici e privati

Prevede inoltre una ricognizione delle esigenze formative del personale delle dette aree nonché,

mediante pubblicazione sul sito web ed in coordinamento con gli interventi previsti dal relativo piano, l’attuazione della trasparenza delle informazioni, secondo quanto previsto dalla art. 1 comma 15 della legge 190.

Il responsabile nella sua relazione ribadisce la necessità della partecipazione di tutti i soggetti coinvolti, anche attraverso la costituzione di tavoli di lavoro, per arrivare ad una puntuale valutazione del rischio e degli interventi utili a ridurlo, comunica di aver dato avvio a gruppi di lavoro per la stesura di un codice di comportamento proprio della amministrazione giustizia, inserendo un altro importante tassello della propria strategia anticorruzione  a seguito della citata modifica dell’art. 54 del d. lgs 165/2001 introducendo, tra le finalità del codice di comportamento quella della prevenzione della corruzione.[3]Il 29 gennaio 2014 è stato quindi  pubblicato sul sito del ministero della Giustizia il Piano triennale di prevenzione della Corruzione. i referenti dei singoli dipartimenti  come richiesto hanno individuato i settori a rischio all’interno di ciascuna articolazione del Ministero ed  hanno ritenuto che siano configurabili a rischio di corruzione: le attività oggetto di autorizzazioni o concessioni; le attività nelle quali si sceglie il contraente per l’affidamento dei lavori, forniture e servizi, anche con riferimento alle modalità di selezione prescelta ai sensi del Codice dei Contratti Pubblici D.Lgs n. 163/2006 e le attività successive alla fase inerente l’aggiudicazione definitiva delle fare di appalto di lavori, forniture e servizi, –  ad es per la Direzione Generale per i Sistemi Informativi Automatizzati del Dipartimento dell’Organizzazione giudiziaria del personale e dei servizi, è stata sottolineata la necessità di riconsiderare e presidiare tutte le fasi che conducono alla scelta del fornitore, essendo l’attività di scelta del contraente per l’affidamento dei lavori forniture e servizi particolarmente caratterizzata per tale Direzione Generale che è uno dei principali centri di spesa all’interno del D.O.G.; il controllo e la rilevazione delle presenze del personale, l’erogazione di benefici economici, come nel caso, per esempio dei buoni pasto; Il rilascio di autorizzazioni per usufruire di alcuni istituti, come per esempio le missioni; i procedimenti sanzionatori relativi ad illeciti disciplinari ed amministrativi, nonché il rispetto di termini perentori, ordinatori o semplici previsti per il compimento dei relativi atti compreso il rispetto delle garanzie di legge riconosciute ai soggetti interessati; l’espressione di pareri, nulla osta, ecc. obbligatori e facoltativi, vincolanti e non vincolanti, relativi ad atti e provvedimenti da emettersi da parte  di altri Enti; la gestione dei beni e delle risorse strumentali assegnati ai dipendenti, nonché la vigilanza sul loro corretto uso.
Illustrato l’iter della normativa in generale e dell’adozione del piano anticorruzione nel Ministero della giustizia in particolare quello che ci preme sottolineare è quanto pare complessivamente caratterizzare le strategie sovranazionali e nazionali in materia di lotta alla corruzione: un approccio complessivo al problema che va oltre l’ambito della repressione penale fino a configurarsi, almeno negli intenti quale una vera e propria riforma delle pubbliche amministrazioni allo scopo di prevenire e contrastare la corruzione: …da qui l’importanza della parte amministrativa della legge 190/2012 che assume la portata di una riforma delle pubbliche amministrazioni ai fini della prevenzione e della lotta alla corruzione…  ( Corte dei Conti – relazione apertura anno giudiziario 2014). Se gli obiettivi strategici sono ridurre le opportunità che si manifestino casi di corruzione, aumentare le capacità di scoprire casi di corruzione e nel complesso creare un contesto sfavorevole alla corruzione bisogna rilevare che essi rimandano, al di là delle misure previste dalla normativa per la loro attuazione, ad una dimensione etica e culturale che rappresenta forse la vera sfida per un’attuazione che non sia adempimento formale ma cambiamento. L’idea di riforma della pubbliche amministrazioni coniugata a quella di cambiamento organizzativo rimanda senza dubbio ad azioni che coivolgono tutti gli attori del contesto organizzativo. A livello di singolo ufficio giudiziario il dirigente amministrativo può essere l’agente di cambiamento ed il promotore di una svolta che vede l’attuazione delle misure anticorruzione come un ‘occasione di cambiamento. A condizione che si provi a coinvolgere l’intera struttura nell’analisi dei rischi e nell’individuazione delle misure, che si traducano le previsioni di legge in azioni e comportamenti comprensibili ed attuabili da tutti i soggetti coinvolti. La formazione, puntualmente prevista dalla normativa tra le misure essenziali ed obbligatorie di prevenzione e contrasto alla corruzione, ma, inevitabilmente destinata in prima battuta alle figure apicali ed al personale delle aree a rischio, dovrebbe essere pensata, nei modi e nei tempi compatibili con il numero elevato di destinatari e con i diversi ruoli ricoperti e mansioni assegnate, per raggiungere tutto il personale. La formazione è strumento a supporto della dirigenza nella gestione del personale e quindi, a maggior ragione è necessaria ove si intenda promuovere un cambiamento culturale richiesto dalla lotta alla corruzione. Si intende qui parlare di una formazione continua che dipende, e insieme contribuisce a determinare, la natura della leadership. A questo proposito si rimanda al progetto del FORMEZ:  “Interventi mirati al contrasto della corruzione nella Pubblica Amministrazione locale e centrale” ed, in particolare al webminar proposto il 28 febbraio 2014 dal titolo “Il ruolo della leadership per stabilire i fondamenti di una cultura etica dell’amministrazione ”[4]. L’autore [5] individua le caratteristiche di una  leadership etica delineando una serie di comportamenti. Il dirigente “etico”:

–         Presidia (fissa in alcuni casi) gli standard etici, ovvero si prende la responsabilità di fissare le regole farle conosce ai propri collaboratori e di integrarle laddove possibile;

–         è di esempio per il suo gruppo di lavoro, ovvero tiene una condotta in linea con le regole fissate  azioni individuali e relazioni interpersonali;

–         promuove tale condotta presso i collaboratori attraverso una comunicazione bi-direzionale volta a far emergere eventuali dilemmi etici;

–         agisce e persegue obiettivi di performance in linea con il sistema di valori dell’organizzazione, tutelando sempre l’interesse pubblico;

–         utilizza responsabilmente i rinforzi positivi e negativi disponibili;

–         ha come costante  riferimento le  implicazioni etiche derivanti dai processi decisionali.

Se questi sono i comportamenti attesi dal leder etico, quanto una leadership etica è in grado di influenzare l’integrità di un’amministrazione pubblica e l’integrità dei suoi dipendenti? Da Rienzo partendo dalle analisi di Kaptein [6] definisce  le qualita‘ etiche di un‘organizzazione :                                  – CHIAREZZA, riguarda le aspettative che la leadership ha nei confronti dei comportamenti dei suoi dipendenti . Queste aspettative dovrebbero essere concrete, complete e comprensibili.  La chiarezza ha a che fare con norme, regolamenti, politiche dell’organizzazione che riguardano le violazioni dell’integrità (Codice di Comportamento/ Codice Etico).                                                           – CONGRUENZA, attiene all’evidenza che se le organizzazioni stabiliscono  regole chiare per orientare la condotta dei dipendenti, ma  la leadership  contraddice a queste aspettative, i dipendenti ricevono segnali incongruenti o incoerenti.                                                                             – SANZIONABILITA’ – L’assenza di sanzioni pregiudica l’effettività di una regola. Quando la leadership sanziona un comportamento non etico (o non lo sanziona), manda un messaggio chiaro riguardo al fatto che il comportamento etico sia inaccettabile o accettabile.  La sanzionabilità, quindi, si riferisce alla probabilità che ha un dipendente di essere punito per essersi comportato in maniera non etica e/o di essere premiato per essersi comportato in maniera eticamente corretta.          –  “POSSIBILITA’ DI DISCUTERE”, riguarda la possibilità per i dipendenti di sollevare e discutere questioni etiche. L’opportunità di imparare dai propri e altrui errori, si perde se i dipendenti non hanno margine di manovra sufficiente per lo scambio, analisi e discussione delle loro esperienze. Se i dipendenti hanno l’abitudine a discutere dei loro dilemmi, il loro ambiente di lavoro verrà vissuto come un luogo sicuro in cui le questioni etiche possono essere sollevate senza timore di essere vittimizzati.                                                                                                                          – FATTIBILITA’, attiene a quanto una leadership sa creare le condizioni affinché i comportamenti dei dipendenti possano effettivamente conformarsi alle sue aspettative. Risorse informative, tempo, risorse strumentali e competenze adeguate per portare a termine responsabilmente un lavoro sono alla base della fattibilità intesa come caratteristica di una amministrazione etica.

 – ACCOMPAGNAMENTO’, inteso come sostegno che viene messo a disposizione dei dipendenti per ottenere determinati comportamenti (etici).indica in che grado l’amministrazione supporta e rafforza la capacità dei dipendenti pubblici di soddisfare le aspettative poste nella definizione delle regole (codice di comportamento).                                                                                 

– TRASPARENZA: si valuta che nelle organizzazioni con un alto livello di visibilità o trasparenza, i dipendenti possono riuscire a modificare o correggere il loro comportamento o quella dei loro colleghi, superiori, o subordinati Al contrario, la scarsa trasparenza diminuisce il controllo, e aumenta la possibilità di comportamenti non etici. La virtù di una leadership trasparente è definita come il grado in cui il comportamento di un dipendente e le sue conseguenze sono percepibili da coloro che possono intervenire su di esso, vale a dire i colleghi, i superiori, i subordinati.        Rispetto a queste caratteristiche di un organizzazione eticamente orientata l’autore prova ad indicare quello che il dirigente “etico”può e deve fare. Il dirigente deve prendere misure per fare in modo che nell’ambito lavorativo di propria responsabilità:

–         Prevalga un clima di fiducia reciproca.

–         Ognuno persegua gli interessi dell’organizzazione.

–         Ci sia ampia possibilità di discutere dilemmi etici.

–         Ci sia ampia possibilità di esprimere le proprie opinioni.

–         I dipendenti siano certamente sanzionati se si comportano in violazione delle regole (in maniera non etica).

–         Se viene segnalata una violazione si sia sicuri che, a prescindere dal ruolo e dalla posizione ricoperta, i responsabili saranno sanzionati nella giusta maniera.

–         Se qualcuno è chiamato a sanzionare un comportamento, lo faccia responsabilmente ma in maniera da non lasciare dubbi.

–         Se un dipendente pone in essere un comportamento illecito, un altro dipendente o il dirigente stesso abbiano la possibilità di scoprirlo.

–         Vengano effettuati controlli adeguati per rilevare comportamenti in violazione delle regole.

–         Il dirigente sia al corrente delle specifiche tipologie di violazioni che possono avere luogo nell’ambiente di lavoro.

Da questa riflessione sulle caratteristiche dell’amministrazione etica e sul ruolo del dirigente emergono spunti interessanti, una sfida ma soprattutto una proposta di discussione: può e vuole la dirigenza amministrativa costruire “dal basso” la sua proposta di strategia per la prevenzione della corruzione? Può e vuole la dirigenza pubblica ad ogni livello proporsi come soggetto attivo per definire i modi e gli strumenti di un cambiamento culturale che è l’obiettivo primario delle strategie di prevenzione della corruzione?

 


[1] “Le organizzazioni internazionali più attive e di maggior rilievo con riferimento alla strategia internazionale

anticorruzione sono: il Consiglio d’Europa (nel cui ambito opera il GR.E.C.O.), l’Unione Europea, l’O.E.C.D., nel cui ambito

opera il W.G.B. e l’O.N.U., nel cui ambito opera l’United Nations Office on Drugs and Crime – U.N.O.D.C. organizzazioni hanno contribuito, attraverso vari strumenti, a delineare moderne strategie internazionali in materia di lotta alla corruzione. L’elemento unificante che caratterizza le strategie sovranazionali è costituito da un approccio complessivo alla materia, fondato su una riforma degli apparati amministrativi, ponendo impegni per gli Stati non limitati al solo ambito della repressione penale, ma comprendendo materie attinenti l’organizzazione, la disciplina del rapporto di lavoro alle dipendenze delle pubbliche amministrazioni, i controlli sulla legittimità e l’utilizzo equilibrato delle risorse finanziarie, nonché in materia di concorrenza e libero mercato nei settori degli appalti di lavori forniture e servizi.”  In PIANO NAZIONALE ANTICORRUZIONE – P.N.A.  Legge 6 novembre 2012 n. 190 –

Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella  pubblica amministrazione – Prsidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento della Funzione Pubblica – SERVIZIO STUDI E CONSULENZA TRATTAMENTO DEL PERSONALE.

 

[2] Il P.N.A. è poi approvato dalla C.I.V.I.T. (ora A.N.A.C.), individuata quale Autorità nazionale anticorruzione. In relazione al periodo 2013 – 2016,  la CiVIT ha approvato in data 11.9.2013, con deliberazione n. 72, il Piano Nazionale Anticorruzione trasmessogli in via definitiva dal Dipartimento della Funzione Pubblica in data 6.9.2013, per cui le Pubbliche Amministrazioni sono state dotate degli strumenti per la predisposizione dei propri P.T.P.C., inderogabilmente da approvarsi entro il 31.1.2014, congiuntamente al Piano Triennale per la Trasparenza e l’Integrità (P.T.T.I.).

 

[3] Con delibera n. 75 del 2013 l’Autorità Nazionale Anti Corruzione ha emanato le linee guida definitive in materia di codici di comportamento delle Pubbliche Amministrazioni esprimendo il parere che l’adozione del codice di comportamento da parte di ciascuna amministrazione rappresenta una delle  principali misure per la prevenzione della corruzione a livello decentrato.

 

[4] (http://eventipa.formez.it/node/12819 )

[5] MASSIMO DI RIENZO – consulente FORMEZ

[6] Muel Kaptein è professore di “ Etica e integrità di gestione” presso il Dipartimento di   economia Aziendale – Rotterdam Scool of Management:

–          Kaptein M. (2008), Developing and Testing a Measure for the Ethical Culture of   Organizations: The

                                Corporate Ethical Virtues Model, Erasmus Research Institute of Management (ERIM)

–          Kaptein M. – Hoekstra A., The Institutionalization of Integrity in Local Government

–          Kaptein M. (2008), The Relationship between Ethical Culture and Unethical Behavior  in Work Groups: Testing the Corporate Ethical Virtues Mod

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