Sviluppo Organizzativo, leadership e invidia

di Sabetta Sergio Benedetto, Dott.

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         Come ricordato in una recente intervista da Cesare Romiti (1) l’Italia è tutto un contrapporsi di interessi in cui il frammentarsi degli stessi impedisce una regia unitaria. La continua antitesi porta all’appesantimento dei rapporti con una produzione più che abbondante di pagine e pagine di documenti, discussioni interpretative con continui blocchi e ritorni; il degenerarsi dei rapporti tra politica, amministrazione ed economia, senza una leadership riconosciuta che diriga anziché liberare idee e forze nuove si invischia in continue invidie e veti incrociati aggravati da una sostanziale mancanza del senso dello Stato.
         Si parla di sollecitare lo sviluppo e la diffusione delle competenze individuali al fine di diffondere nuove conoscenze e capacità collaborative, creando nuove logiche di gestione del personale in cui si passi dall’analisi delle posizioni all’analisi delle competenze adeguando a riguardo i sistemi di valutazione e premianti. Questo dovrebbe in teoria creare nuovi concetti di carriera alternativa nella quale si creino carriere non monofunzionali e verticali ma plurifunzionali e orizzontali, con logiche di competenza pluriaziendali e non più monoaziendali, il tutto naturalmente imporrebbe alle Direzioni del personale un cambiamento nelle logiche gestionali.
         In quest’ottica acquisterebbe importanza il Knowledge Manager che in una prospettiva di sviluppo delle risorse umane dovrebbe coinvolgere, motivare l’apprendimento delle persone, creando attraverso la capitalizzazione delle conoscenze una nuova cultura e identità organizzativa dando pertanto un senso di appartenenza al personale. Particolare cura verrebbe usata da KM  nel mantenere i canali comunicativi interni aperti e nel promuovere la circolazione e predisporre la condivisione delle idee quale base per lo sviluppo e valorizzazione della conoscenza.
         Se queste sono le prospettive ideali si deve riconoscere che in realtà le carriere rimangono sostanzialmente verticali e monoaziendali, né vi è una circolarità positiva delle idee se non frammentate a grossi disturbi comunicativi e a sordità se non plagerai tra i vari terminali della comunicazione.
         In questi ultimi giorni si sono diffusi i temi sull’etica ma sembra di vedere i discorsi sulla Vittoria romana e le opere sull’arte della guerra fiorite nel declinare del Basso Impero, quando le legioni si scioglievano innanzi alle forze barbariche non tanto per merito della loro capacità d’urto quanto per implosione del Dominato, si che la salvezza della parte Orientale dell’Impero dovette avvenire con il sacrificio dell’Occidente.
         L’etica utilitaristica di Bentham o biologica di Spencer sembrano giustificare l’abbandono del concetto di virtù quale abito proprio di Aristotele o quale sforzo, inteso come intenzione morale in lotta, di Kant. La virtù risulta identificata con la capacità del calcolo utilitario secondo un modello proprio dell’empirismo, in una ricerca dell’utile prodromica alla produzione della felicità, viene a perdersi la capacità quale acquisizione dell’eccellenza a seguito di un impegno costante, uno tra i principali parametri di valutazione della virtù.
         Nella concezione aristotelica, come abbiamo detto, la virtù non è che abito, ossia la acquisizione di una disposizione costante o relativamente tale ad essere o agire in modo da moderare le emozioni e le potenze, in altre parole figure quali la cupidigia, l’ira, la paura.
         Le virtù morali di cui parla Platone nella Repubblica, identificate da Aristotele nella giustizia, prudenza, temperanza e fortezza, sono in realtà comprese e potenziate nella magnanimità intesa quale ricerca della grandezza degna. Cartesio nel seguire tale traccia identifica la magnanimità con il giudicare se stessi secondo il proprio valore, privi di gelosia e d’invidia per gli altri.
         L’abito, inteso quale sforzo permanente, viene in realtà nel tempo a sfociare nell’abitudine, ripetitività di atti, e quindi nella creazione di una consuetudine che faciliti il quotidiano e pertanto la solidità sociale economizzando gli sforzi.
         I leaders costituiscono modello sia in positivo che in negativo all’interno dell’organizzazione, pertanto devono mostrarsi autoconsapevoli e persuasivi, coerenti e affidabili, tendere meno al concentrarsi su di sé e più proiettati sulla comunità, diventando catalizzatori delle problematiche nel pilotare i cambiamenti.
         Il successo organizzativo risiede in una adeguata leadership sparsa a tutti i livelli ma risulta necessario individuare ed addestrare le persone, considerando il pericolo derivante da una distribuzione incontrollata di cariche e in questo evitare con la dovuta attenzione il disperdersi di energie in un reticolo di invidie e insinuazioni, incoraggiando al contrario il dissenso costruttivo e il dibattito premesse per un’apertura del pensiero.
         La difficoltà è coniugare stabilità e cambiamento, conoscenza e azione, distinguendo tra questioni urgenti immediate ed emergenti da seguire nel tempo con costanza, questo necessita di una messa in comune delle intelligenze in cui la leadership deve manovrare evitando gli scogli dell’invidia e del livore nascosto, elementi che distruggono qualsiasi clima collaborativo portando ad una percezione negativa dell’azienda.
         Se si considerano le interazioni fra individui, comunità e intere società i risultati migliori sono ottenuti da coloro che adottano le strategie tit for tat,quelle in cui vi è sempre una disponibilità a collaborare con gli altri fino al momento che qualcuno ne approfitti e tenti di sfruttare la situazione, portando alla disgregazione del clima e alla crisi dell’organizzazione (Peter Singer).
         I disastri a cui può andare incontro un’organizzazione in cui prevalgono sentimenti di invidia, rancore ed opportunismo in mancanza di una forte leadership sono evidenti in molti casi storici in cui uno dei più vicino e clamoroso storicamente è il disastro subito da Francesco II di Borbone nel 1860.
 
 
Nota
 
(1) A cura di M. Francione e G. Gianfrante, Il Potere. Intervista a Cesare Romiti, in “E. & M.”, 31 – 39, 1/2007, ETAS.
 
Bibliografia
 
 
·        B. Imperatori, La direzione del personale: nuovo ruolo e vecchi strumenti?, e P. Castelli, Cercasi Knowledge Manager. Ruoli e competenze per la gestione della conoscenza, in “E. & M.”, 45 –51, 1/2003, ETAS;
·        N. Abbagnano, Dizionario di filosofia, Voci “Estetica”, “Virtù”, “Abito”, “Abitudine”, “Magnanimità”, UTET, 1974;
·        A. Dagnino, L’incubo dell’etica che si fa ingegneria, in “Nova – Sole 24 Ore”, 7,   14/12/2006;
·        P.G. Jaeger, Francesco II di Borbone. L’ultimo re di Napoli, Mondadori, 1982.
 

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Sabetta Sergio Benedetto

Ha conseguito la laurea in Giurisprudenza Università degli Studi di Genova, nonché l'abilitazione all’insegnamento per le discipline giuridiche ed economiche – classe XXV. Direttore di Cancelleria Ministero Grazia e Giustizia e Coordinatore nella Sez. Controllo e SAUR della Corte dei Conti – Genova (controllo Università, Regione,OO.PP.,Prefetture,Enti locali).


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