Da una ricerca della S. D. A. Bocconi ( A. Dossi – G. Soda, La misurazione dell’impatto del capitale umano e della capacità organizzativa sulla performance d’impresa: una ricerca empirica sulle prime cento imprese industriali italiane quotate, Report di ricerca – Area Organizzativa e Personale) è emerso che le imprese sembrano più capaci di generare efficienza attraverso il capitale tecnologico che il capitale umano. Quanto detto per il privato si riflette con più vigore nelle organizzazioni pubbliche in cui l’Italia è collocata alla settantesima posizione fra i paesi OCSE nella graduatoria della Banca Mondiale relativa alle attività burocratiche e amministrative connesse con le imprese.
Sarebbe interessante valutare quali attività svolgano l’esercito di personale inquadrato nella Amministrazione Pubblica questo contemporaneamente a chi siano. Molte volte sono impegnate in mansioni e attività senza valore per l’organizzazione in cui agiscono, manca in realtà una chiara progettualità organizzativa in funzione di una precisa mission che a volte assume una valenza puramente formale, né vi è una responsabilità dirigenziale chiara in assenza di obiettivi fumosi, creati in molte occasioni per giustificare la posizione stessa, risorse apparentemente definite in realtà ondeggianti e sistemi di misurazione, se esistenti ed operanti, puramente quantitativi.
La N. P. M. ( New Public Management ), di cui si discute ormai da un ventennio, ha introdotto una serie di nuovi concetti di gestione pubblica :
· Separazione tra gestione strategica ed operativa;
· Orientamento verso le esigenze dei clienti;
· Decentramento e delega di competenze;
· Creazione di mercati interni ed esterni per introdurre la concorrenza;
· Amministrazione flessibile e leggera;
· Controllo dei risultati tramite indicatori;
· Budget e mandati di prestazione;
· Orientamento verso i risultati.
Si introducono i concetti strettamente collegati di cliente e della qualità, il cliente è qualcosa di superiore al semplice utente, non è puramente passivo nelle prestazioni di cui usufruisce ma crea alla P. A. la necessità di valutare le sue aspettative e i suoi bisogni, ne consegue una rivoluzione copernicana nel rapporto amministrazione/cittadino che da suddito/satellite viene ad acquistare nei servizi una valenza centrale di cittadino/cliente, questo comporta inoltre la necessità di dovere valutare la qualità dei servizi stessi.
Il concetto di cliente è tuttavia limitato da quattro fattori che lo differenziano dal privato:
· Principio di legalità, che non deve essere tuttavia talmente rigido da non lasciare spazio per i modi e i tempi;
· Mancanza della libera scelta per situazioni di monopolio;
· Assenza di pagamenti che coprano interamente i costi delle prestazioni, al fine di non escludere fasce di cittadini dalle prestazioni richieste;
· Attività autoritative pubbliche derivanti dalla posizione sovrana dell’Ente, quali l’espropriazione o le limitazioni delle libertà personali per esempio di circolazione.
La qualità da parte sua deriva da due batterie di fattori una emotiva e l’altra istituzionale.
Tra i fattori emotivi vi sono la gentilezza dei funzionari, la capacità di fornire consulenza personale e non solo formale, il rapporto di fiducia che si crea, tutti e tre questi fattori creano la soddisfazione del cittadino facendolo sentire un cliente.
Il livello di soddisfazione del cliente deriva dai fattori istituzionali quali la completezza e correttezza delle informazioni fornite, la loro comprensibilità, i tempi di attesa, l’assenza di barriere quali gli sportelli, il tempo messo a disposizione per singolo cliente.
In un piano strategico/operativo teso a recuperare efficienza occorre quindi:
· Agire sugli sprechi, eliminando o accorpando attività che non creano valore;
· Separando le attività standardizzabili da quelle variabili investendo sull’automatizzazione;
· Riscontrare e superareo eliminare i colli di bottiglia a seconda se creano o meno valore;
· Seguire logiche che permettano di sfruttare economie di scala raggruppando attività e processi sotto il controllo di poche unità organizzative;
· Passare da controlli puntuali a controlli globali legati a parametri di qualità ed efficienza.
Nel riorganizzare attività e processi si invertono i rapporti di esubero e mobilità, i quali non precedono i piani di riorganizzazione ma li seguono superando l’aspetto di puro contenimento dei costi mediante taglio del personale con possibili perdite di professionalità e demotivazione a scapito di una autentica rilettura dell’efficienza amministrativa, in altre parole gli esuberi devono essere la conseguenza di un processo e non l’oggetto.
Naturalmente deve esservi una forte volontà al cambiamento con una chiarezza di impostazione, gli obiettivi comunicati all’interno e all’esterno potano a consegnare al cliente il potere di una valutazione esterna oggettiva, circostanza piuttosto problematica per alcune nostre impostazioni amministrativo/organizzative, una forte attenzione al rispetto delle regole anche al fine di tutelare ed incoraggiare le potenzialità interne migliori limitando l’eccessiva discrezionalitàe le conseguenti tentazioni di opportunismo.
Essendo difficile immaginare tutti i processi informativi ed organizzativi a posto risulta evidente l’importanza per una attenzione costante all’uomo quale perno dell’azione, considerando che la mano invisibile del mercato è una pura finzione essendo in realtà un luogo fisico delimitato da una etica delle regole, dettate in parte dalle autorità politiche di cui tuttavia l’amministrazione dovrebbe esserne stimolo e custode al fine di evitare l’incertezza, perniciosa agli investimenti qualitativi.
Bibliografia
· G. Soda, Fannulloni o disorganizzati? Viaggio nella produttività che non c’è, in “E. & M.”, 5-15, marzo 2007;
· Focus – Forum, Corporate Governance, in “ E. & M.” , 22-40, novembre 2000;
· N. Germann, Gestione della qualità con riferimento agli enti locali in AA. VV., Management pubblico in Ticino, Mc Graw –Hill 2007;
· Focus – Forum, Innovatori Europei e leadership Mondiali, in “E.& M.” , 13-24, febbraio 2007.
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