La Corporate Governance delle Public utilities

La Corporate Governance delle Public utilities

Sabetta Sergio

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         Le public utilities sono passate nell’arco di un decennio dalla forma di azienda municipalizzata alla società per azioni con crescente autonomia dall’ente locale, questo in un ambiente sempre più competitivo e pertanto imponendo un funzionamento sempre più rassomigliante alle imprese private.
         La contemporanea quotazione alla borsa valori di molte di esse (AMGA, AEM, ACEA, ASM, ecc.) ha comportato un radicale cambiamento nei rapporti con l’ente locale favorendo sia l’autonomia dall’ente (Grassi) che la massimizzazione del valore del titolo azionario in termini sempre più staccati da logiche politico-sociali (Dallocchio, Romiti, Vesin).
         Se la letteratura sostiene la necessità di ridurre la quota in forza degli azionisti pubblici o disegnare sistemi di corporate governance che amplino i margini di discrezionalità del management (Pedersen, Thomsen, Ward), al fine di ridurre l’influenza del pubblico, tale risultato non è stato facilmente raggiunto considerando anche il fallimento di alcune privatizzazioni dal punto di vista della soddisfazione dell’interesse pubblico (Kettl).
         E’ sorta la necessità di porre in equilibrio una maggiore autonomia ed esigenze di tutela dell’interesse pubblico, tale risultato lo si può ottenere attraverso un sistema di corporate governance che garantisca una accresciuta autonomia del management e mantenendo contemporaneamente una presenza forte dell’interesse pubblico nell’assetto proprietario. L’intervento di terzi nel capitale ha comportato una accresciuta complessità gestionale a fronte di una aumentata concorrenza.
         La mancata autonomia del management nella gestione viene a compromettere la sopravvivenza dell’impresa in un contesto liberalizzato, d’altronde gli attori pubblici non sono orientati di per sé alla massimizzazione del profitto.
         Analisi hanno evidenziato che vi è una relazione positiva tra il livello di concentrazione della proprietà e la performance di impresa (Holderness), un’azionista di maggioranza è infatti più impegnato nella gestione che nell’ ipotesi di una notevole dispersione azionaria, tuttavia tale osservazione conduce a riflettere sulle dinamiche di una forte concentrazione della proprietà pubblica, con i propri obiettivi sociali, senza un altrettanto forte correttivo sul sistema di governance che favorisca l’autonomia gestionale.
         In letteratura vi sono due approcci sul consiglio di amministrazione, il primo sostiene la necessità di indirizzare e controllare l’attività del management al fine di evitare comportamenti opportunistici (Agency Theory), l’altro favorisce autonomia manageriale considerando il manager fedele all’impresa (Stewardship Theory).
         Nel caso delle public utilities il soggetto dotato di maggiore potere nel rapporto proprietà pubblica management è la proprietà, smentendo per tale via quanto previsto dall’Agency Theory, si che necessita ampliare piuttosto che restringere lo spazio di azione del management agendo sui sistemi di corporate governance pur salvaguardando gli interessi degli azionisti pubblici.
         La presenza di amministratori esecutivi nel Consiglio di Amministrazione è sintomo di una maggiore partecipazione della componente manageriale negli organi di governo (Zagara, Pearce), inoltre la riunione dei ruoli dell’amministratore delegato e del presidente in un’unica persona, riducendo l’ambiguità gestionale, facilita le decisioni strategiche, rafforzando così il ruolo decisionale del management (Elefanti), anche l’allungamento della catena di governo facilita l’autonomia manageriale allontanando il luogo di formazione della decisione dagli azionisti.
         Il mantenimento della maggioranza di capitale al socio pubblico, mentre al contempo questi delega agli organi di vertice i compiti sia di gestione ordinaria che straordinaria, esercitati in maniera congiunta dalle due figure dell’amministratore delegato e del presidente, favoriscono sia la velocità decisionale rispetto al potere politico sia la ricerca continua di un equilibrio e pertanto l’esercizio del controllo reciproco. L’analisi comparata dei sistemi di governo delle varie utilities quotate fa emergere l’importanza di un buon disegno del sistema di corporate governance al fine di ottenere un equilibrio sostenibile fra interesse pubblico ed efficienza aziendale, nonché la necessità di allontanare il luogo di formazione delle decisioni strategiche dalla rappresentanza politica.
         Ulteriori proposte sono quelle di introdurre un modello dualistico separando il consiglio di amministrazione in consiglio di sorveglianza e consiglio di gestione secondo il modello tedesco, al fine di aumentare la snellezza decisionale senza comprometterne il controllo politico (Valotti), questo tuttavia comporta una attenta valutazione dei poteri di controllo che dovrebbero garantire un efficace controllo senza che il tutto diventi un continuo interferire o premere.
         Anche l’aspetto delle incentivazioni agli amministratori è stato considerato dalla dottrina tuttavia è emerso il rischio, come del resto già verificatosi, di una distorsione dell’azione manageriale verso comportamenti opportunistici di breve periodo a cui si è reagito con la proposta di collegare parte della remunerazione degli amministratori e del management a un paniere di indicatori di natura economico-finanziaria, qualitativa e sociale.
         Si parla spesso di potenziamento dei sistemi di controllo i quali tuttavia rimangono prevalentemente di natura economico-finanziaria, con pressoché totale esclusione della rendicontazione sociale dell’impresa e della valutazione dei servizi erogati da parte dei cittadini, circostanza che comporterebbe la necessità di definire standard minimi di informazione.
         Occorre in altre parole garantire un continuo feed-beack tra integrità dei comportamenti adottati, accuratezza della documentazione non solo contabile e valutazione delle opportunità e rischi che si aprono con le future strategie.
         L’obiettivo è di creare e diffondere una cultura organizzativa (Knowledge) di supporto all’attività delle utilities che superi l’aspetto puramente economico-finanziario e favorisca l’equilibrio interno aziendale fra i due contrapposti interessi di redditività e di socialità.
 
Prof. Sergio Sabetta
 
Bibliografia
 
 
·        C. Busco – E. Giovannoni – A. Riccaboni, Dalla corporate all’ integrated governance: Il ruolo del controllo di gestione, in “E. & M.”, 87-100, Etas, 3/2007;
·        G. Grossi, La corporate governance delle aziende di servizio pubblico locale quotate in borsa, Rivista italiana di ragioneria e di economia aziendale, n. 7/8-2006;
·        M. Dallocchio – S. Romiti – G. Vesin, Public utilities. Creazione del valore e nuove strategie, Egea, 2001;
·        T. Pederson – S. Thomsen, Ownership structure and value of the largest European firms: The importance of owner identity, Journal of management and governance, 7/2003;
·        J. L. Ward, Creating effective boards for private enterprises, Jossey – Bass, 1991;
·        D. Kettl, The myths, realities and challenges of privatization, in F. J. Thompson (a cura di ), revitalizing State and local public services, Jossey – Bass, 1993;
·        C. G. Holderness, A survey of blockholders and corporate control, Economic Policy review, vol. 4, 2001;
·        G. Valotti, I nuovi modelli di corporate governance delle imprese pubbliche locali, in M. Elefanti, L’evoluzione delle imprese pubbliche locali, Il Mulino, 2006;
·        D. Cristofoli – G. Valotti, Proprietà e corporate governance delle public utilities, “E. & M.”, 75 – 92, Etas, 4/2007;
·        S. A. Zagara – J. A. Pearce, Boards of directors and corporate financial performance. A review and integrative model, Journal of management, vol. 15, 1989.  

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