Il Controllo arrogante L’insufficienza degli indicatori finanziari

Il Controllo arrogante L’insufficienza degli indicatori finanziari

di Sabetta Sergio Benedetto, Dott.

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         L’eccessiva attenzione posta sulla metrica finanziaria si rivela insufficiente nell’esprimere la qualità dei risultati e delle sue molteplici dimensioni, circostanza non certamente realizzabile con alcuni sintetici indicatori finanziari che in realtà vengono spesso a celare l’autentica dimensione gestionale.
         I sistemi di analisi contabili fanno normalmente riferimento alle attese dei stakeholder (stakeholder approach), partendo dal presupposto che le prestazioni monetarie e i relativi indicatori finanziari sono l’unico mezzo per contemperare le opposte esigenze.
         Dagli anni ’80 si è sviluppato un approccio più articolato in cui si tenta di fornire una rappresentazione significativa dei beni intangibili, considerati elemento fondamentale per un qualsiasi successo organizzativo (vaule-based management approach).
         Come nel privato si tenta di allineare le attese degli azionisti con i comportamenti della burocrazia manageriale così nel pubblico vi è il tentativo di allineare le aspettative dei politici, quali referenti delle aspettative della cittadinanza, con i comportamenti della burocrazia pubblica.
         D’altronde la focalizzazione sugli aspetti puramente finanziari pone l’accento più sugli equilibri a breve termine che sui risultati proiettati sul lungo periodo. Le misure monetarie non forniscono adeguate informazioni sulle evoluzioni future, in quanto proiettate sugli eventi passati talvolta remoti in cui è difficile individuare le relazioni di causalità, né permettono di individuare il perché dei fatti.
         Questo operare sugli esiti delle azioni passate non è sufficiente a definire gli elementi di rischio operativo specifico per il futuro, oggetto di una circostanziata valutazione; l’analisi controllo dovrà riguardare oltre che le attività interne, la soddisfazione degli utenti e l’innovazione tecnologica/organizzativa.
         Dobbiamo considerare che se i dati aggregati possono essere utili per i vertici apicali dell’organizzazione, non lo sono altrettanto per influenzare in modo efficace i comportamenti organizzativi dovendo scomporre l’azione nelle sue singole operazioni.
         Emerge la necessità di una selezione degli indicatori al fine di dirigere l’attenzione degli individui su determinate azioni.
         L’individuazione di elementi di rottura per inefficienza nella procedura amministrativa può essere occasione per applicare la tecnica della Fault Tree Analysis (FTA) o analisi dell’albero dei guasti, metodologia utilizzata nello studio dei sistemi al fine di evidenziare in modo quantitativo i rapporti esistenti fra gli eventi.
         Partendo dall’evento di guasto si può risalire a ritroso nella ricerca del punto di devianza premessa per il top – event, il tutto è valutato intermini di frequenza a partire dai parametri probabilistici relativi ai singoli eventi della catena procedurale considerata. Dobbiamo pensare che il top – event dovrà essere valutato a seconda che si verifichi in un contesto operativo normale o in un contesto operativo anomalo imputabile ad interventi esterni.
         In un’ottica di analisi top down è importante valutare il che cosa (what), il dove (where) e il quando (when), secondo la metodologia delle tre W.
         In sostanza i passaggi di semplice comprensione sono:
 
·        La definizione del sistema e dei suoi elementi;
·        La raccolta di dati relativi a ciascun elemento;
·        La selezione di appropriati parametri per i singoli eventi;
·        L’individuazione della frequenza dei top event.
 
Molto importante ai fini di una corretta analisi è la valutazione della frequenza di accadimento dei possibili guasti una volta individuati gli eventi da prendere in considerazione.
Le fasi attraverso cui si articola una analisi del rischio, al fine di individuare i punti su cui concentrarsi, sono:
 
·        Individuazione degli eventi di guasto;
·        Valutazione delle conseguenze degli eventi;
·        Individuazione della funzione di rischio;
·        Confronto con i criteri di accettabilità prestabiliti;
·        Processo decisionale: misure di prevenzione e protezione e pianificazione degli interventi.
 
 
          Passo successivo è l’analisi delle conseguenze che il verificarsi dell’evento di guasto può indurre nell’ambiente circostante e l’eventuale range entro cui accettare il rischio delle conseguenze determinate dal guasto stesso.
         Da un punto di vista qualitativo soccorre l’analisi Hazop ( Hazards and Operability) con ci si può evidenziare come un sistema potrebbe non corrispondere al comportamento previsto in fase teorica.
         I termini caratteristici di una tale analisi sono:
 
·        I nodi o parametri di processo;
·        Le intenzioni, ossia le finalità teoriche che dovrebbe perseguire il sistema;
·        Le deviazioni o variazioni che i parametri caratteristici possono avere;
·        Le cause, ossia le ragioni che inducono le deviazioni;
·        Le conseguenze, effetti delle deviazioni.
 
Nell’analisi deve aversi l’umiltà di lavorare in squadra, ognuno dotato di differenti abilità tecniche con diverse caratteristiche scientifico-culturali, senza che intervenga una prevalenza interna se non come capacità relazionale di coordinamento necessaria per il lavoro di squadra. Ed è proprio questa umiltà l’elemento mancante in molte occasioni, in cui viene a prevalere una autostima derivante da una deformazione allo specchio dell’immagine di noi stessi, con una sopravvalutazione delle proprie capacità e rendimenti omettendo la valutazione della complessità del sistema che si sta analizzando, salvo recuperarlo successivamente quale scusante.
Vi è di fatto un egocentrismo sulla valutazione delle proprie capacità (Kruger) che può indurre a scorrette valutazioni dei dati considerandosi in grado di valutare dall’esterno dinamiche interne in molte occasioni inespresse.
 
 
 
Bibliografia
 
 
·        M. Agliati a cura di, Management, vol. 5 Budget e controllo di gestione, Università Bocconi Editore, Milano, 2006;
 
·        R. Billinton, R. N. Allan, Reliability Evaluation of Engineering Systems, Plenum Press, New York, 1992;
 
·        D. Dunning, Self – Insight: Roadblocks and Detours on The Path to knowing Thyself, Psychology Press, New York, 2005.

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Sabetta Sergio Benedetto

Ha conseguito la laurea in Giurisprudenza Università degli Studi di Genova, nonché l'abilitazione all’insegnamento per le discipline giuridiche ed economiche – classe XXV. Direttore di Cancelleria Ministero Grazia e Giustizia e Coordinatore nella Sez. Controllo e SAUR della Corte dei Conti – Genova (controllo Università, Regione,OO.PP.,Prefetture,Enti locali).


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