La valutazione della performance

La valutazione della performance

di Laura Facondini, Dott.ssa

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Il sistema di misurazione della performance organizzativa ed individuale del dipendente pubblico, introdotte con il D.lgs. 150/2009 sono strettamente collegate alla necessità di creare valore pubblico.

In definitiva, è importante valutare in un’ottica di miglioramento le politiche che si pongono in essere e le modalità con le quali i servizi vengono offerti ai cittadini e agli utenti. Il valore pubblico si compone di diversi elementi tra cui la buona organizzazione, il rispetto della legalità, l’efficienza, l’economicità, la visione del futuro, la programmazione, il controllo ed il coinvolgimento degli utenti.

Le costanti sfide che l’Amministrazione è tenuta ad intraprendere portano ad un nuovo modo di intendere l’amministrazione volta al raggiungimento di valori di efficienza, efficacia ed economicità nella gestione delle risorse e nell’erogazione di servizi. Alla base di tale modello un sistema finalizzato a rilevare i bisogni del cittadino, attraverso strumenti partecipativi, per volgere alla progettazione del servizio definendone gli standard sulla base delle esigenze dell’utente.

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La valutazione della performance: nuovi indicatori

Il Dipartimento della funzione pubblica con la circolare n. 30 dicembre 2019, n.2 menziona l’articolo 8 comma 1 lett. d) e f) del D.lgs. 150/2009, nella misura in cui individua tra gli ambiti di misurazione e valutazione della performance la modernizzazione ed il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali, nonché l’efficiente impiego delle risorse.

Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha avviato una sperimentazione avente ad oggetto l’utilizzo di nuovi indicatori solo con alcune amministrazioni. Nel corso del 2020 è possibile allargare tale sperimentazione anche a Regioni e enti locali.

In particolare, tali indicatori prevedono la divisione in 4 aree. L’area gestione delle risorse umane tiene conto dei parametri del costo del personale, del grado di attuazione di forme di organizzazione del lavoro in lavoro agile, del grado di copertura delle attività formative, del grado di copertura delle procedure di valutazione e del tasso di mobilità. l’area di gestione degli approvvigionamenti e degli immobili tiene conto dell’incidenza del ricorso a convenzioni e al mercato elettronico e al costo dell’energia elettrica. L’area della gestione della comunicazione e della trasparenza tiene conto della consultazione del portale e del grado di trasparenza. L’area di gestione delle risorse informatiche e digitalizzazione tiene conto infine del grado di utilizzo di SPID, del numero di servizi erogati interamente online, del numero di servizi che consentono il pagamento online attraverso Pago PA, il numero di comunicazioni che avvengono attraverso domicili digitali, la dematerializzazione dei documenti e il numero di dati forniti in formato open. L’effetto delle nuove tecnologie porta non solo ad un sistema più efficiente, ma soprattutto ad accorciare le distanze tra Pubblica Amministrazione e utenti ed a facilitare l’accesso ai servizi e a rilanciare l’economia, in particolare di alcuni settori produttivi strategici per il Paese. Il processo di trasformazione digitale che coinvolge la Pubblica Amministrazione rappresenta un nuovo modo di intendere ed operare della stessa e necessita di un insieme di competenze tecnologiche, giuridiche e organizzative.

Le amministrazioni possono utilizzare tali indicatori all’interno del Piano della Performance nel ciclo 2020/22.

Pianificazione e programmazione strategica nelle pubbliche amministrazioni

Il processo di modernizzazione amministrativa, la buona gestione delle attività pubbliche e delle risorse si realizza anche attraverso una rimodulazione dell’assetto organizzativo volto a perseguire e raggiungere degli obiettivi.

Tale modo di operare è la programmazione strategica, ovvero il collegamento tra la fase di pianificazione/programmazione, la fase dell’analisi e della valutazione, attraverso un sistema di indicatori adeguati a ciascun obiettivo individuato.

La pianificazione strategica è la traduzione degli orientamenti della politica in strumentazione, in modo da definire le direttive di medio-lungo periodo per l’organizzazione. È lo sforzo attraverso cui si definiscono le decisioni fondamentali, le azioni che orientano quello che un’organizzazione è, cosa fa e perché.

L’approccio strategico si realizza con l’introduzione di sistemi di pianificazione strategica, che riguardano la strategia degli interventi, la strategia organizzativa, la strategia istituzionale, la strategia delle relazioni.

La strategia rappresenta un collegamento tra momento politico e tecnico e si articola a linee generali nel seguente modo. Dapprima viene presentato un programma politico elettorale, poi vengono definite le linee programmatiche di mandato, in seguito vengono individuati gli obiettivi gestionali ed infine vengono declinati i piani operativi d’azione.

Il controllo strategico e di gestione

L’attività di controllo è l’attività che un organo esercita sull’attività espletata in precedenza da un altro organo. Qualora tali controlli siano esercitati dalla stessa amministrazione ricorre il caso dei controlli interni, qualora, invece, siano compiuti da organismi estranei all’amministrazione ricorre il caso dei controlli esterni.

Il controllo di gestione è l’insieme di strumenti, processi, ruoli, mirante ad indurre comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Tale tipologia di controllo è diretta ad analizzare il conseguimento degli obiettivi e dei risultati di una gestione verificando l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa, per consentire ai dirigenti di ottimizzare il rapporto costi-risultati.

Il controllo strategico mira a verificare l’effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive e in altri atti di indirizzo politico.

Un’amministrazione che pone il cittadino al centro del sistema

Alla base del cambiamento, che ha visto nascita con le norme cd. Bassanini ed evoluzione nella legge Madia, la visione dell’amministrazione come azienda erogatrice di servizi, dove il cittadino, ovvero l’utente, si pone in una posizione centrale e come soggetto attivo.

Alla base di tale modello un sistema che mira a rilevare i bisogni del cittadino, attraverso strumenti partecipativi, per volgere alla progettazione del servizio definendone gli standard sulla base delle esigenze dell’utente. Un ruolo importante in tale sistema è riservato alla comunicazione istituzionale nei confronti del cittadino, la quale è vista sia come strumento di informazione che di controllo e partecipazione alla vita dell’ente. Tale sistema, volto all’ascolto e al monitoraggio della percezione de valore si pone il fine di migliorare continuamente il servizio pubblico.

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Laura Facondini

Laureata con Lode all’Università di Bologna con tesi in diritto processuale civile correlata in diritto processuale dell’Unione Europea, si specializza in Professioni Legali presso la SSPL E.Redenti e si abilitata all’esercizio della professione forense presso la Corte d’Appello di Bologna. Ha svolto collaborazioni scientifiche in Scuole di Formazione dedicate alla preparazione al concorso in magistratura e ha svolto tirocini formativi affiancando il magistrato affidatario nella redazione di sentenze e provvedimenti giurisdizionali. Svolge la propria attività lavorativa nella Pubblica Amministrazione come Istruttore Direttivo Amministrativo. Si occupa prevalentemente di diritto amministrativo, diritto degli enti locali, contratti e appalti pubblici, servizi, privacy, gestione documentale e nuove tecnologie. Per Diritto.it è curatrice dell’area diritto amministrativo.


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