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Diritto.it

ISSN 1127-8579

Pubblicato dal 17/02/2017

All'indirizzo http://www.diritto.it/docs/39074-ulteriore-evoluzione-aree-fasce-e-conclusioni-evoluzione-dell-assetto-del-personale-della-p-a-parte-sesta

Autore: Sabetta Sergio

Ulteriore evoluzione (Aree, Fasce) e conclusioni: Evoluzione dell’assetto del personale della P.A. - Parte sesta

Ulteriore evoluzione (Aree, Fasce) e conclusioni: Evoluzione dell’assetto del personale della P.A. - Parte sesta

Pubblicato in Sociologia e Psicologia del diritto il 17/02/2017

Autore

45602 Sabetta Sergio
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Ulteriore evoluzione (Aree, Fasce) e conclusioni: Evoluzione dell’assetto del personale della P.A. - Parte sesta Leggi la quinta parte dell'articolo a questo link.

 
            Il primo aspetto che salta immediatamente agli occhi è la differenza di tempi nella realizzazione delle procedure di inquadramento, fatto che ha comportato notevoli conseguenze sulla gestione del personale, nell’eccessivo tempo trascorso nel comparto ministeriale tra l’entrata in vigore della L. n. 312, con i conseguenti inquadramenti provvisori e gli inquadramenti definitivi, vi è stato un notevole afflusso in ruolo di nuovo personale sia per turnover che per ampliamento organici tali da provocare un vero smottamento in avanti dei ruoli, lasciando completamente scoperte le qualifiche iniziali senza la possibilità di ricoprirle mediante concorsi.
            Si realizzò così una conseguenza paradossale per cui la maggior parte del personale, se non si fosse voluto quasi raddoppiare gli organici, dovette continuare a svolgere le mansioni precedenti anche se inquadrato in un profilo professionale superiore; le fasce funzionali furono così snaturate in fasce puramente retributive, svuotando in parte la carica innovatrice della riforma in atto e per mantenere in piedi un minimo di efficienza si finì per mantenere una anima gerarchica in un corpo apparentemente rinnovato.
            Il trasformare una struttura impostata come accentratrice di potere e perciò dispensatrice di concessioni, se non di favori, in una agile struttura di coordinamento e controllo nella distribuzione e
gestione delle risorse nazionali nei vari servizi di interesse pubblico è un fenomeno piuttosto lungo, necessitante di una profonda trasformazione culturale e anche di strutture, d’altronde il modello per progetto si risolse in molti casi nella creazione di progetti piuttosto fantasiosi se non pittoreschi nella ricerca di una giustificazione nella distribuzione di risorse.
            L’attività del comparto universitario risulta nei confronti degli inquadramenti ministeriali molto rapida, forse a causa della maggiore limitatezza dello stesso rispetto al complesso apparato ministeriale, fatto che favorì i lavori della Commissione paritetica nazionale di cui all’art. 80. Anche il decentramento attuato con il decreto interministeriale del 10/12/1980 è stato fonte di accelerazione procedurale e di una maggiore analisi delle situazioni locali, purtroppo in molti casi ha prevalso l’aspetto clientelare per una eccessiva osmosi con le strutture locali, causata dalla mancanza di una ottica di prospettiva gestionale

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gestionale a lungo termine anziché dispensatrice di immediati favori.
Quanto detto si evidenzia nel ricordato art. 2 della L. 21/2/1989, n. 63 il quale ha imposto con forza di legge gli inquadramenti più favorevoli contro sia l’operato della Corte che le eventuali ulteriori istruttorie delle Commissioni di ateneo, per non parlare dell’attività giurisdizionale amministrativa, questo a sicuro detrimento della riforma in atto.
            In tutto questo processo vi è stato un eccessivo frammischiarsi del potere politico nel potere amministrativo e purtroppo non sempre per questioni di alta amministrazione, si è così mostrata la debolezza di un apparato che avrebbe dovuto godere di una più alta qualificazione e di un adeguato prestigio sociale per potere respingere indebite interferenze, senza dovere sollecitare alcun intervento esterno, per di più l’azione amministrativa di controllo fu lenta e farraginosa favorendo eventuali pressioni (1). Ancora una volta una riforma dai lodevoli intenti presentò delle difficoltà di attuazione e non solo per debolezze legislative bensì per una scarsa incisività dirigenziale, ma per acquisire autorevolezza una dirigenza ha bisogno di forti quadri su cui appoggiarsi, dotati di larga autonomia e grande professionalità e non solo di tipo prevalentemente legalistico-formale.
            Purtroppo tale esigenza non fu colta, l’appiattimento indiscriminato verso l’alto sminuì le forti potenzialità esistenti annacquando e svilendo i quadri, anello di congiunzione e aggregazione per qualsiasi modello sia gerarchico che funzionale oltre che vivaio della futura dirigenza.
            Occorre riconoscere che il costituirsi di un forte gruppo di funzionari e collaboratori altamente specializzati fu visto dai sindacati con disinteresse o altrimenti come elemento di una possibile reazione, tendente al ricostituirsi di un sistema gerarchico autoritario e blocco alla progressione di status della massa dei propri iscritti. In realtà, come provano gli studi storici condotti da Kocka, la reazione avviene
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